Главная  - Менеджмент  - Книги  - Международный менеджмент - Родченко В.В.
Международный менеджмент - Родченко В.В.
<< Содержание < Предыдущая

1.3. Причины возникновения и особенности предприятий нового типа

В связи с изменением социально-экономической среды кардинально меняются роль и образ клиента предприятия: безликого "массового потребителя" сменяет индивидуальный заказчик. Такая переориентация стимулирует инновации как в сфере продуктов и услуг, так и в процессах производства или обслуживания. При этом требования к качеству товаров постоянно растут, их жизненный цикл становится короче, номенклатура — шире, объем выпуска по отдельным позициям номенклатуры — меньше.

Отмеченные общие тенденции видны, в частности, из анализа современного компьютерного рынка. Так, ведущие производители ПЭВМ и рабочих станций (например, "IBM" и "Sun Microsystems") каждые полгода "выбрасывают" на рынок новые модели компьютеров, жизненные циклы изделий постоянно сокращаются. В то же время происходит значительное расширение номенклатуры видов программного обеспечения, выражающееся, например, в появлении специальных средств поддержки бизнеса, включая автоматизацию деловых процессов, сетевые технологии и оптимизацию групповой деятельности партнеров. Разработчиками подобных программных комплексов, как правило, являются недавно созданные сравнительно небольшие и гибкие компании, способные быстро уловить "ветер перемен" и оперативно захватить имеющиеся ниши на рынке.

Внедрение информационных и коммуникационных технологий, подобно мутациям в живой природе, нарушает организационную стабильность предприятий и нацеливает их на поиск или формирование организационных структур, позволяющих перестроить их деятельность. Более того, ныне в условиях сегментации рынка и господства интересов потребителей, влекущих неустойчивость спроса и повышенное внимание к сбыту продукции, резкие изменения технологий работы предприятий становятся уже обычным явлением.

Многие предприятия ради выживания вынуждены перестраивать структуру и организацию работ, видоизменять стратегию и тактику поведения в деловом мире. Необходимыми признаются инновации, влияющие на общую организационную структуру предприятия и его подразделений и, что особенно сложно, затрагивающие психологию и поведение работников.

Особенную актуальность приобретает разработка основных принципов и моделей новой теории организации и управления предприятиями посттейлоровской эпохи, определяющих лицо информационного (постиндустриального) общества ближайшего будущего. Суть происходящих в организационно-управленческих структурах изменений можно выразить лозунгом "от классического механизма — к интеллектуальной организации", т. е. рассматривать как сдвиг от традиционных, централизованных моделей управления к сетевым, распределенным [7; 20].

Каковы же основные принципы или признаки, характеризующие организационную структуру предприятия нового типа как сложную динамическую систему? На наш взгляд, наиболее показательными являются характеристики открытости и распределенной структуры, гибкости и автономности, приоритета горизонтальных связей, ресурсосберегающих стратегий и обучаемости. Комбинации этих характеристик и соответствующих экстремальных принципов (типа максимальной автономности, минимально возможного числа уровней иерархии, минимальных запасов) определяют подклассы предприятий нового типа.

В условиях труднопредсказуемой конъюнктуры рынка рождается поколение предприятий, которые, не пытаясь стать монолитными, имеют открытую, распределенную и переменную сетевую структуру. В ее центральном узле (внутри головного предприятия) сосредоточиваются важнейшие стратегические ресурсы и накапливаются знания. Менее значимые процессы и компоненты выводятся наружу и доверяются поставщикам, подрядчикам и прочим внешним партнерам. Такое предприятие с его системным ядром можно отождествлять с "мозгом", сигналы от которого поступают на внешние "эффекторы" — в сеть лучших мировых поставщиков.

Подобная стратегия позволяет собрать воедино и более эффективно использовать ограниченные ресурсы, применяя их для достижения решающих преимуществ в конкурентной борьбе. Так, можно выделить больше средств на развитие, подготовку и переподготовку персонала, закупку передового оборудования, наем инженеров и менеджеров высшей квалификации. Часто таким образом ускоряется запуск продукта в производство.

Концепция расширенного предприятия выходит за рамки простого переноса рутинных и второстепенных работ с головного предприятия на другие, чаще всего отдаленные территориально. Речь идет о создании гибкого предприятия с переменной, настраиваемой на среду структурой, которая состоит из автономных моделей. Последние наращиваются в зависимости от объема функций и решаемых задач. Предполагается, что они не являются предварительно заданными и способны к динамичной самоорганизации. Эти системы сочетают лучшие черты иерархических организаций.

Преимущества расширенного предприятия по сравнению с классической организацией легко объяснить, рассмотрев две принципиально различные стратегии роста. Первая, хищническая, стратегия, подчиняющаяся принципу жесткой конкурентной рациональности, предполагает интерпретацию взаимодействия предприятий на "черно-белой" шкале доминирования — подчинения. Это означает, что ситуация взаимодействия рассматривается как абсолютное соперничество, т. е. поиск и достижение преимуществ над конкурентами с их последующим устранением (поглощением). Такая стратегия отнюдь не оптимальна, поскольку часть опыта и ресурсов поглощенного предприятия навсегда утрачивается и целое оказывается в некотором смысле меньше составных частей.

Другая, более гибкая, стратегия предусматривает обращение к "серым" шкалам "конкуренция—кооперация", "субординация— координация" и др., когда предполагается взаимная адаптация конкурентов, т. е. их сосуществование и поиск компромиссов. Возможны относительно плавные переходы от конкуренции к различным формам кооперации или объединений. Так, наличие у конкурентов общих целей и потребности в опыте друг друга создает ситуацию сотрудничества, которое при взаимных обязательствах и общих ресурсах становится координируемым.

Даже при различных целях, но при недостатке индивидуального опыта и прочих ресурсов часто формируются краткосрочные и долгосрочные коалиции ради выживания и повышения конкурентоспособности. В таких ситуациях образование союзов, коалиций или ассоциаций означает появление организационной структуры более высокого порядка — расширенного предприятия, или мегапредприятия.

За счет нелинейных эффектов при объединении предприятий образуются новые качества и расширенные возможности. Такая стратегия дает эффект, в результате которого целое оказывается больше составных частей, и, следовательно, предприятие получает большую прибыль.

Для ресурсосберегающего предприятия характерно оптимальное управление различными (временными, материальными, человеческими) ресурсами, интеграция тотального управления качеством и совмещенной разработки минималистских стратегий "точно в срок".

Тотальное управление качеством нацелено на долгосрочные результаты благодаря более полному удовлетворению запросов клиента. Обязательно участие всех членов организации (или, по крайней мере, большинства работников на всех уровнях организационной иерархии) в улучшении продуктов, процессов, услуг и вообще культуры предприятия, которое видится как сообщество единомышленников, сотрудничающих ради достижения общих целей. Идеология тотального управления качеством дополняется стратегиями реинжиниринга: если управление качеством предполагает инициативу "снизу вверх" и ориентировано на постепенные улучшения текущих процессов, то реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые для достижения резких скачкообразных улучшений и всегда инициируется сверху.

Стратегия "точно в срок" направлена на организацию производства с минимальными запасами, практически без складирования конечной и промежуточной продукции, и уменьшение неоправданных расходов материалов и времени.

Совмещенная разработка — это вариант системного подхода к созданию продукции с одновременным проектированием продукта и процессов его изготовления и сопровождения. Совмещенное проектирование — это проектирование с учетом производственных и эксплуатационных ограничений. Важно учесть влияние всех аспектов жизненного цикла продукции на начальный проект. В более широком смысле речь идет о системной разработке и управлении жизненным циклом продукции — от формирования потребности в некотором продукте и подготовки технического задания до конца его эксплуатации и утилизации.

На горизонтальном предприятии горизонтальное управление между подразделениями (координация их деятельности) и внешние горизонтальные связи являются более важными параметрами эффективности, чем субординационные связи, характерные для традиционного вертикального управления. Основная особенность горизонтального предприятия заключается в постепенном сокращении числа задач, обусловленных внутренними факторами, и стремлении к наиболее полному удовлетворению интересов заказчика. Такое предприятие образуется скорее вокруг процессов, чем вокруг задач, и имеет немного уровней иерархии. Его основные единицы — автономные и самоуправляемые междисциплинарные рабочие группы, которые способны охватывать весь спектр требований заказчиков и самостоятельно решать основные проблемы взаимоотношений с ними (что далеко не всегда осуществимо в рамках обычного однородного подразделения компании).

Концепция горизонтального предприятия в наибольшей степени затрагивает деятельность менеджеров среднего звена, обычно координирующих работу служб. По мере сокращения средних управленческих уровней менеджеры должны выполнять больший объем работ меньшими силами.

Реализация этой идеи связана с выполнением, как минимум, двух условий. Во-первых, необходимо специальное программное обеспечение, позволяющее автоматизировать многие из традиционных задач согласования и дающее менеджерам возможность сосредоточиться на основных задачах. Во-вторых, нужно уменьшить количество элементов и разнообразие связей между ними. Следовательно, требуется перестроить психологию рядовых менеджеров и изменить критерии оценки их работы. Нужно не просто передать им большие полномочия для принятия оперативных решений, снабдив их соответствующими инструментальными средствами, но и воспитать у них чувство ответственности, всячески поощряя инициативу, генерацию новых идей, стремление к самостоятельному анализу и выработке решения. В рамках горизонтального предприятия изменяются и профессиональные качества менеджеров. От них в большей степени требуется инициативность, чем исполнительность, а также обязательность и убежденность в том, что они работают для клиента, а не для начальника, и от них непосредственно зависят результаты работы предприятия.

Подвижное, или гибкое, предприятие представляет собой полностью интегрированную организацию, в которой информационные потоки пронизывают все службы и отделы. Его архитектура определяется принципами наиболее полной адаптации к изменениям среды, максимально быстрой реакции на них и максимальной гибкости организационной структуры.



 
Главная
Бухгалтерский учет, аудит
Экономика
История
Культурология
Маркетинг
Менеджмент
Налоги
Политэкономия
Право
Страхование
Финансы
Прочие дисциплины
Карта сайта
Учебные материалы для студентов онлайн
Правила користування
Продажа баннеров УБС