Главная  - Менеджмент  - Книги  - Международный менеджмент - Родченко В.В.
Международный менеджмент - Родченко В.В.
<< Содержание < Предыдущая Следующая >

Модель контроля при управлении с делегированием полномочий

В основе контрольной деятельности большинства немецких предприятий — система критериев трудовой эффективности. Наиболее часто применяются такие критерии: адаптационные возможности; качество, интенсивность, объем труда; темп работы; тщательность ее выполнения; сообразительность; упорство; следование предписаниям и директивам; освоение управленческих навыков; выдержка; соблюдение приоритетов; готовность к самостоятельным действиям; умение принимать решения; профессиональная квалификация и стремление к ее повышению; способность импровизировать; критичность; информационное и коммуникационное поведение; инициативность; способность устанавливать и поддерживать контакты; готовность к кооперированию; соблюдение порядка на рабочем месте; умение планировать действия; знание языков; соблюдение сроков выполнения задания; готовность брать на себя ответственность; умение вести переговоры; манера поведения с клиентами, поставщиками, а также руководителями, коллегами, подчиненными и т. д.

Процедура контроля состоит из нескольких этапов:

• оценки ситуации, без которой последующие этапы не имеют смысла;

• сравнения реального и требуемого положения вещей и анализа расхождения между ними. Нельзя проконтролировать то, для чего не существует заданных норм, с которыми можно соизмерить то, что выявил начальник. Желаемое положение вещей для специализированного участка отражается, например, в описании рабочего места, где определены задания, компетенции и цель рабочего места. Дальнейшие нормативы устанавливаются директивами, планами сбыта, отдельными указаниями, специальными заданиями и др.;

• установления норм для сферы управления, т. е. по вопросам взаимоподчинения, которые находят свое отражение в общей инструкции по управлению. Нормы должны быть настолько ясными, чтобы сотрудник точно знал, как себя вести в конкретном случае;

• выслушивания сотрудника. Начальник не имеет права выносить "приговор" относительно поведения или работы сотрудника прежде, чем выслушает его подробное объяснение о ситуации и тем самым даст ему возможность обосновать свое поведение или неправильные действия;

• принятия мер. Контроль не достигнет своей цели и станет пустой тратой времени, если начальник не считает нужным принять необходимые вытекающие из результатов контроля меры. При этом недостаточно только контролировать и регистрировать. Необходимо делать выводы и принимать меры для устранения недостатков и поощрения заслуг.

Контроль при управлении с делегированием полномочий существенно отличается от контроля при авторитарном стиле руководства. Во-первых, иерархическая структура управления не дает права контролировать всех сотрудников, занимающих более низкие ступени: начальник ограничивается контролем непосредственно подчиненных ему сотрудников. Во-вторых, имеет место выборочный контроль, который осуществляется неожиданно.

Контроль является неделегируемой управленческой обязанностью начальника. Здесь он должен проявить самостоятельность. Начальник не имеет права приступать к контролю с внутренней установкой найти ошибки, так как смысл контроля заключается в том, чтобы проверить поведение сотрудника в конкретном случае, а будут или не будут при этом выявлены ошибки — это уже совсем другой вопрос.

Контроль нельзя путать с вмешательством. Если сотрудник действовал в рамках своих полномочий и выполнял данные распоряжения и директивы, то у начальника не должно быть повода для отрицательного суждения. Если к цели могут привести два пути, то решение о выборе одного из них принимает тот, кому делегировано это задание, компетенция и ответственность.

Контроль должен осуществляться справедливо, в открытой беседе с сотрудниками. Не допускаются "вопросы-ловушки", уводящие от нужного ответа, а также "закрытые" вопросы, при которых сотрудник может отвечать только "да" или "нет"; многократно поставленные друг за другом, они придают беседе характер допроса, т. е. сотрудник чувствует себя в роли обвиняемого. Но следует избегать и суггестивных вопросов (типа "Не думаете ли Вы тоже?"), когда начальник исходит из сформировавшегося заранее мнения, подтверждение которого он хочет услышать. Открытые вопросы ("Как бы Вы поступили в этом случае?") должны дать сотруднику возможность полно ответить на них.

Контроль будет эффективен лишь в том случае, если начальник принимает по результатам необходимые меры. Ни в коем случае он не имеет права оставлять сотрудника в неведении относительно результатов контроля. Контроль должен быть конструктивным, т. е. в результате него должны формироваться условия для улучшения проведения и качества работы. Он должен содержать положительные мотивации дальнейшей работы.

Свои обязанности по проведению контроля деятельности сотрудников значительная часть начальников воспринимает без удовольствия, и многие ими пренебрегают. Р. Хен называет следующие причины этого.

1. Отрицание контроля в значительной степени связано с образом мыслей, а иногда — с боязнью возможных споров с сотрудниками.

2. Часто начальники опасаются стать непопулярными у сотрудников.

3. Ограничение степени контроля часто базируется на следующих опасениях:

а) начальник не в состоянии оценить работу своих сотрудников с профессиональной точки зрения;

б) начальник внутренне "не дорос" до контролируемых сотрудников, ему не хватает уверенности в себе и умения выражать свои мысли;

в) начальник не владеет технологией осуществления контроля.

4. Объем служебных обязанностей слишком велик, и на контроль не остается времени. Необходимо точно установить, в какой степени это соответствует действительности и в случае необходимости принять меры для "разгрузки" начальника и дать ему возможность реализовать управленческие функции.

5. Контроль может быть ослаблен при слишком сильном расширении его диапазона. Существует мнение, что начальник не должен иметь больше 3-5 сотрудников. Однако, по мнению Р. Хена, с этим трудно согласиться, так как при управлении с делегированием полномочий проводится только выборочный, а не тотальный контроль, как при авторитарном стиле руководства, и с учетом этого фактора можно повысить количество контролируемых сотрудников.

Авторы предлагают для этой цели следующее:

• анализ причин уклонения начальника от контроля;

• устранение объективных причин — таких, как слишком большой диапазон контроля или профессиональная перегруженность начальника;

• привлечение к персональной ответственности тех начальников, по вине которых из-за отсутствия контроля был нанесен ущерб производству;

• использование в качестве наказания письменного предупреждения, в случае повторения — выговора, затем — предупреждения об увольнении и самого увольнения;

• начальники, не способные выполнять функции по выборочному контролю, не могут быть переведены на другие участки.

В заключение следует отметить, что негативное отношение сотрудников к контролю складывалось исторически и вызывалось при авторитарном управлении недоверием руководства к деятельности сотрудника. Однако при управлении с делегированием полномочий и ответственности в понятие контроля вкладывается иной смысл.



 
Главная
Бухгалтерский учет, аудит
Экономика
История
Культурология
Маркетинг
Менеджмент
Налоги
Политэкономия
Право
Страхование
Финансы
Прочие дисциплины
Карта сайта
Учебные материалы для студентов онлайн
Правила користування
Продажа баннеров УБС