Главная  - Менеджмент  - Книги  - Основи управління персоналом - Храмов В.О.
Основи управління персоналом - Храмов В.О.
<< Содержание < Предыдущая

Р

Рестрикціонізм (від англ. restriction — обмеження) — свідоме обмеження працівниками продуктивності своєї праці, використання не на повну силу своїх фізичних і розумових здібностей під час виконання норм виробітку.

Робота з кадровим резервом — діяльність служби управління персоналом і посадових осіб різних рівнів управління організацією, спрямована на планування, добір, формування та навчання кадрового резерву. Робота з кадровим резервом передбачає складання прогнозу та плану передбачуваних змін у складі керівних кадрів; попередній набір кандидатів до резерву; отримання інформації про ділові, професійні та особисті якості кандидатів; формування складу резерву кадрів. Основні критерії відбору кандидатів до резерву: відповідний рівень освіти та професійної підготовки; досвід практичної роботи з людьми; організаційні можливості; особисті якості; стан здоров'я; вік. Джерелом формування резерву кадрів є кваліфіковані спеціалісти, заступники керівників підрозділів, керівники нижчого рівня, дипломовані спеціалісти, зайняті на виробництві як робітники. Існує певний порядок добору та зарахування до групи резерву кадрів: кандидатів відбирають на конкурсній основі серед спеціалістів віком до 35 років, які позитивно зарекомендували себе у практичній роботі й мають вищу освіту. Рішення про включення працівників до групи резерву приймаються на спеціальній комісії і затверджуються наказом по організації. Для кожного працівника (стажиста) затверджуються керівники стажування, які складають індивідуальний план стажування. Керівники стажистів, включених до групи резерву кадрів, отримують матеріальну винагороду за успішне проходження стажистом етапів системи службово-професійного просування; стажисту встановлюється вищий посадовий оклад, який відповідає його новій посаді; на нього поширюються всі види матеріального заохочення, передбачені для цієї посади. Обов'язки стажиста: вчасно виконувати індивідуальний план стажування; вивчати й застосовувати посадові інструкції керівника, якого він замінює; нести повну відповідальність за доручену роботу; ураховувати зауваження керівників стажування, керуватись їхніми пропозиціями; брати участь у роботі з виявляння резервів виробництва, запровадження раціоналізаторських пропозицій, економії матеріальних ресурсів; своєчасно завершувати заплановане теоретичне навчання; складати звіти про виконану роботу після завершення кожного етапу підготовки і вносити пропозиції з удосконалення організації виробництва й управління; дотримуватись правил внутрішнього трудового розпорядку, техніки безпеки, трудової та виробничої дисципліни і забезпечити виконання цих правил підлеглими. Обов'язки керівника стажування: ознайомити стажиста з новими посадовими обов'язками, положенням про підрозділ; розробити разом зі стажистом індивідуальний план роботи (завдання на весь період стажування) і допомагати йому виконувати роботу; ставити перед стажистом конкретні виробничі завдання, пов'язані з вирішенням проблемних питань, із зазначенням строку їх виконання і передбачуваного результату; допомагати формуванню у стажиста необхідного стилю та методів успішного керівництва; вивчати професійні й особисті якості стажиста, його можливості підтримувати ділові відносини з колективом і керівниками різного рівня; підготувати відгук про роботу стажиста з пропозиціями щодо його подальшого використання; подати відгук до відповідних підрозділів управління персоналом.

Роботодавець — посадова особа, яка надає роботу, наймач. Керівник державної організації не є роботодавцем, бо сам працює за наймом.

Розвиток персоналу — сукупність організаційно-економічних заходів служби управління персоналом організації у сфері навчання персоналу, його перепідготовки та підвищення кваліфікації. Ці заходи охоплюють питання професійної адаптації, оцінки кандидатів на вакантну посаду, поточної періодичної оцінки кадрів, планування ділової кар'єри та службово-професійного просування кадрів, роботи з кадровим резервом, винахідницької та раціоналізаторської роботи в організації. Здійснення заходів з розвитку персоналу пов'язане з певними витратами, проте, як свідчить досвід, це сприяє прогресивним перетворенням в організації.

С

Система методів оцінки управлінського персоналу — сукупність методів оцінки, які уможливлюють формування комплексної всебічної об'єктивної характеристики управлінського персоналу на всіх стадіях його трудової діяльності — від приймання на роботу до звільнення з організації.

Система службово-професійного просування — сукупність способів та методів посадового просування персоналу, які застосовують у різних організаціях. У практиці управління розрізняють два види посадового просування: просування спеціаліста та просування керівника. Останнє, своєю чергою, має два напрямки: просування функціональних і лінійних керівників. Система просування лінійних керівників передбачає п'ять основних етапів. 1. Робота зі студентами старших курсів базових інститутів або направлених на практику з інших вузів. Спеціалісти підрозділів управління персоналом разом з керівниками відповідних підрозділів добирають студентів, найбільш здатних до керівної роботи, і готують їх до конкретної діяльності в підрозділах організації. Студентам, які успішно пройшли підготовку та практику, видається характеристика-рекоменда-ція для направлення на роботу у відповідні підрозділи цієї організації. Молоді спеціалісти, які не проходили практику в цій організації, під час приймання на роботу проходять тестування і їм надається консультаційна допомога. 2. Робота з молодими спеціалістами, прийнятими в організацію. їм призначається випробувальний строк (від одного до двох років), протягом якого вони повинні пройти курс початкового навчання (докладніше ознайомитися з організацією). Крім навчання для молодих спеціалістів передбачається стажування в підрозділах організації протягом року. На основі аналізу роботи молодих спеціалістів за рік, їх участі у здійснюваних заходах, характеристик, отриманих від керівників стажування, підбиваються підсумки стажування і здійснюється перший відбір спеціалістів для зарахування в резерв для висування на керівні посади. Інформація про участь спеціаліста в системі службово-професійного просування фіксується в його особовій справі й заноситься в інформаційну базу даних про кадри організації. 3. Робота з лінійними керівниками нижчої ланки управління. До відібраних лінійних керівників нижчої ланки (майстрів, начальників дільниць) приєднують частину робітників, які закінчили вечірні та заочні факультети вузів, успішно працюють у своїх колективах і пройшли тестування. Протягом двох-трьох років з цією групою виконується конкретна, цілеспрямована робота. Члени групи заміщують відсутніх керівників, є їхніми дублерами, водночас навчаються на курсах підвищення кваліфікації. Після завершення етапу підготовки на основі аналізу виробничої діяльності кожного керівника здійснюють повторний відбір і тестування. Тих, хто успішно пройшов другий відбір, керівники пропонують для висування на вакантні посади начальників цехів і їхніх заступників з попереднім стажуванням на цих посадах або зарахування в резерв і в разі появи посад — призначення на них. Решта працівників, які пройшли стажування, продовжують працювати на своїх посадах; можливі їх горизонтальні пересування. 4. Робота з лінійними керівниками середньої ланки управління. До вже сформованої групи молодих керівників приєднуються діючі перспективні начальники цехів і їхні заступники. Робота будується за індивідуальними планами. За кожним призначеним на посаду керівника середньої ланки закріплюється наставник — керівник вищої ланки — для індивідуальної роботи з ним. Керівник-наставник разом зі спеціалістами підрозділів управління персоналом на основі аналізу особистих якостей і професійних знань і навичок претендента складає для нього індивідуальний план підготовки. Як правило, це програми навчання основам комерційної діяльності, діловим взаємовідносинам, передовим методам управлінської праці, економіки та юриспруденції. На цьому етапі підготовки передбачається стажування лінійних керівників середньої ланки управління в передових організаціях з підготовкою програм заходів щодо поліпшення діяльності організації (підрозділу). Щорічне тестування керівників середньої ланки виявляє їх професійні навички, уміння управляти колективом, професійно вирішувати складні виробничі питання. На основі аналізу результатів тестування керівника вноситься пропозиція про його подальше просування по службі (горизонтальне чи вертикальне). 5. Робота з лінійними керівниками вищої ланки управління. Призначення керівників на вищі посади — складний процес. Одна з найскладніших проблем — вибір кандидата, який задовольняв би багатьом вимогам. Керівник вищої ланки управління повинен добре знати галузь, а також мати досвід роботи в основних функціональних підсистемах, щоб орієнтуватись у виробничих, фінансових, кадрових питаннях і кваліфіковано діяти в екстремальних соціально-економічних і політичних ситуаціях. Ротація, тобто переміщення з одного підрозділу організації в інший, має починатися завчасно, коли керівники перебувають на посадах нижчої та середньої ланок управління. Відбір на висування й заміщення вакантних посад вищої ланки має здійснюватися на конкурентній основі спеціальною комісією, яка складається з керівників вищої ланки (директорів виробництва, філій, головних спеціалістів та ін.) з участю спеціалістів відповідних підрозділів управління персоналом і залученням у разі потреби незалежних експертів.

Система управління організацією — система, в якій реалізуються функції управління організацією. У цій системі однорідні, близькі за змістом функції управління об'єднуються в підсистеми лінійного керівника та функціональні підсистеми управління (конструкторської, технологічної та інструментальної підготовки виробництва; ремонтним обслуговуванням виробництва; стандартизацією; метрологічним забезпеченням і транспортним обслуговуванням виробництва; раціоналізацією; винахідництвом і патентознавством; механізацією та автоматизацією виробництва; технічним контролем і випробуванням; капітальним будівництвом; оперативним, перспективним і поточним техніко-економіч-ним плануванням виробництва; працею та заробітною платою; нормуванням; трудовою мотивацією; фінансовою діяльністю; обліком і звітністю, економічним аналізом; матеріально-технічним постачанням; зовнішньою кооперацією та комплектуванням; збутовою діяльністю; роботою з персоналом; підготовкою, перепідготовкою та підвищенням кваліфікації персоналу); підсистеми забезпечення управління (правове; інформаційне; забезпечення технічними засобами управління; регламентуючою документацією; нормативне; господарське; виробниче); цільові підсистеми управління (виконанням плану виробництва та поставок продукції; забезпеченням продукцією; управлінням ресурсами; розвитком виробництва, науково-дослідних і дослідно-конструкторських розробок; розвитком управління; соціальним розвитком; охороною праці й довкілля; природокористуванням). Носіями функцій цих підсистем є окремі посадові особи або функціональні підрозділи. Розрізняють одноразові та поточні затрати на вдосконалення системи управління персоналом. Часто ці затрати дуже значні, тому їх необхідно враховувати, аналізуючи економічну ефективність удосконалення системи управління персоналом організації. Одноразовими є витрати, пов'язані з розробкою та впровадженням організаційного проекту, капітальні вкладення в управління, пов'язані з відповідними заходами; супутні капітальні вкладення у виробництво, спрямовані на здійснення цих заходів; супутні капітальні вкладення під час використання продукції, виробленої після здійснення зазначених заходів. До річних поточних витрат на управління персоналом належать основна й додаткова заробітна плата; відрахування на соціальне страхування; витрати на відрядження, службові поїздки; утримання легкового автотранспорту (ремонт і амортизація); канцелярські, друкарські, поштово-телеграфні й телефонні витрати; витрати на утримання та експлуатацію будівель, приміщень та інвентарю (ремонт, амортизація, вартість електроенергії); утримання й експлуатацію ЕОМ і оргтехніки (ремонт, амортизація, вартість допоміжних матеріалів і електроенергії); витрати на підготовку, перепідготовку та підвищення кваліфікації управлінських кадрів — поточні річні витрати організації, яка здійснює навчання (заробітна плата професорсько-викладацького персоналу; погодинний фонд; відрахування на соціальне страхування; адміністративно-управлінські та навчальні витрати); річні витрати організацій, де постійно працюють слухачі (зокрема, на проїзд до місця навчання й назад, на заробітну плату за весь час навчання); інші управлінські витрати, які не ввійшли в перелічені статті витрат (вартість послуг сторонніх організацій; витрати на придбання спецодягу; відрахування до бюджету та ін.). Поточні витрати на систему управління організацією розраховують за кожною статтею витрат у результаті здійснення певних заходів.

Система управління персоналом організації — система, в якій реалізуються функції управління персоналом; охоплює підсистему загального лінійного керівництва та функціональні підсистеми, що спеціалізуються на виконанні однорідних функцій. Підсистема загального та лінійного керівництва здійснює управління організацією в цілому, а також окремими її функціональними й виробничими підрозділами. Функції цієї підсистеми виконують керівник організації, його заступники, керівники функціональних і виробничих підрозділів, їхні заступники, майстри, бригадири. Підсистема планування й маркетингу персоналу розробляє кадрову політику та стратегію управління персоналом, аналізує кадровий потенціал, ринок праці, організовує кадрове планування, планування та прогнозування потреби в персоналі, рекламу, підтримує зв'язки із зовнішніми джерелами, які забезпечують організацію кадрами. Підсистема наймання та обліку персоналу організовує співбесіди, оцінювання, відбір і приймання персоналу, облік приймання, переміщень, заохочень і звільнення персоналу, професійну орієнтацію та раціональне використання персоналу, управління зайнятістю, забезпечує систему управління персоналом діловодством. Підсистема трудових відносин аналізує та регулює групові й особисті взаємовідносини, аналізує та регулює управління виробничими конфліктами та стресами, здійснює соціально-психологічну діагностику, контролює додержання етичних норм взаємовідносин, управляє взаємодією з профспілками. Підсистема умов праці контролює додержання вимог психофізіології, ергономіки праці, вимог технічної естетики, охорони праці та довкілля, а також здійснює військову охорону організації та окремих посадових осіб. Підсистема розвитку персоналу здійснює навчання, перепідготовку й підвищення кваліфікації, уведення в посаду й адаптацію нових працівників, оцінювання кандидатів на вакантну посаду, поточне періодичне оцінювання кадрів, організовує раціоналізаторську й винахідницьку діяльність, а також реалізацію ділової кар'єри та службово-професійного просування, роботу з кадровим резервом. Підсистема мотивації поведінки персоналу виконує такі функції: управляє мотивацією трудової поведінки; нормує та тарифікує трудовий процес; розроблює систему оплати праці та форми участі персоналу у прибутках і капіталі; здійснює моральне заохочення персоналу; організовує нормативно-методичне забезпечення системи управління персоналом. Підсистема соціального розвитку організовує громадське харчування; управляє житлово-побутовим обслуговуванням, розвитком культури й фізичного виховання; забезпечує охорону здоров'я та відпочинку; управляє соціальними конфліктами та стресами; організовує продаж продуктів харчування і товарів народного споживання, а також соціальне страхування. Підсистема розвитку організаційних структур управління аналізує структуру управління, що склалася; проектує і формує нову організаційну структуру управління; розроблює штатний розпис; розроблює рекомендації з розвитку стилю та методів керівництва. Підсистема правового забезпечення вирішує правові питання трудових відносин; узгоджує розпорядчі та інші документи з управління персоналом; вирішує правові питання господарської діяльності; організовує консультації з юридичних питань.Підсистема інформаційного забезпечення веде облік та статистику персоналу; здійснює інформаційне і технічне забезпечення системи управління персоналом; забезпечує персонал науково-технічною інформацією; організовує роботу органів масової інформації організації; здійснює патентно-ліцензійну діяльність. Перелічені функції підсистем виконують різні підрозділи. Залежно від розмірів організації склад підрозділів може бути різний: у малих організаціях один підрозділ може виконувати функції кількох підсистем, а у великих функції кожної з підсистем, як правило, виконує окремий підрозділ.

Службово-професійне просування — послідовність поступових переміщень на різні посади, що сприяє розвитку як організації, так і особистості. Переміщення можуть бути вертикальні та горизонтальні. Під кар'єрою розуміють фактичну послідовність службових щаблів, які конкретний працівник займає у своєму житті. Поняття службово-професійного просування та кар'єри близькі, але не тотожні. Термін "службово-професійне просування" більш звичний, тому що термін "кар'єра" у вітчизняній спеціальній літературі і на практиці до останнього часу фактично не вживався. На практиці фактична кар'єра досить рідко збігається зі службово-професійним просуванням і є скоріше винятком, ніж правилом.

Спеціалізація праці — здобуття людиною спеціальних знань і навичок у певній сфері трудової діяльності; зосередження однорідних функцій управління в певному підрозділі апарату управління організації.

Статус організації, посадової особи — правове становище організації, підприємця, яке характеризується й визначається їх організаційно-правовою формою, статутом, свідоцтвом про реєстрацію, правами та обов'язками, відповідальністю, повноваженнями, які випливають із законодавчих та нормативних актів.

Стереотип "економічна людина" — грунтується на принципі грошового розрахунку. Відповідно до нього кожна людина може за відповідну оплату виконати все, що забажає керівник. Людина працює добре, якщо їй добре платять. Тому той, хто платить, може вимагати відробітку на повну силу. Керівник впевнений, що підвищення чи зниження оплати праці є основним стимулом для працівника; у його свідомості переважає стереотип "гроші вирішують усе".

Стереотип "етична людина" — грунтується на принципі підпорядкування працівника вимогам професійної, ділової та управлінської етики. Етичні вимоги формуються на основі різних договорів, угод, спеціально розроблених кодексів, хартій, декларацій, а також у результаті діючих правил поведінки в організації, де співробітники оцінюють один одного відповідно до життєвих уявлень про мораль. Регулятивна функція моралі проявляється насамперед у біполярних оцінках актів поведінки, які фіксують, що добре, а що погано для людей і для справи. Розмаїтість цих оцінок може бути дуже великою та індивідуальною для кожного. Так, акти поведінки можуть оцінюватися за критеріями "припустимо — неприпустимо", "корисно — шкідливо", "відверто — невідверто", "достойно-недостойно", "шляхетно — підло", "тактовно — грубо" тощо, а якості особистості визначаються опозиціями "довіра — зрадництво", "душевність — бездушшя", "повага — цинізм", "добросовісність — недобросовісність", "жертовність — егоїзм", "обіцянка — невиконання", "правота — винність". Співробітники організації оцінюють один одного в міру своєї вихованості. Незбігання їхніх оцінок може призвести до конфліктів очікуваного та реального. В організації поступово складаються більш-менш прийнятні для всіх норми поведінки, які "передбачають" відповідальність кожного за свої слова та вчинки перед колегами, партнерами, клієнтами, постачальниками, замовниками, керівниками, підрозділами, службами.

Стереотип "психологічна людина" — грунтується на вмілому використанні психології з метою досягнення певної вигоди, тобто людина може досягти успіху, знаючи певні методи психологічного впливу як на інтуїтивному рівні, так і на рівні методик, яким її навчили у процесі тренінгу. Цей стереотип сформувався в результаті самостійного читання спеціальної психологічної та психолого-управлінської літератури (починаючи з Д. Карнегі), на основі навчання та особистого досвіду праці в організаціях, особливо у сфері управління поведінкою працівників, ділового спілкування на переговорах, формування іміджу фірми та "розкрут-ки" торгової марки, під час безпосередніх продажів товарів і послуг.

Стереотип "технологічна людина" — грунтується на принципі організованого підпорядкування людини робочим операціям в умовах, коли вона дедалі частіше стає жертвою наукового і техніко-технологічного прогресу. "Босами" працівників стають комп'ютери, які контролюють "живу працю" на всьому технологічному ланцюгу. Жорстка включе-ність працівників у технологічні та комп'ютерні процеси з детальним поопераційним контролем ставить їх у становище придаткових ланцюжків, які обслуговують техніко-технологічні системи в наростаючому часовому темпі. Працівники так "прив'язуються" до цих систем, що постійно відчувають "техностреси", які є показником "дегуманізації" їхньої праці. Зазначений стереотип "технократує" мислення керівників, орієнтує їх на жорсткий поопераційний контроль поведінки працівників. Він формулюється так: "Без технологічної дисципліни не можна!" і "Нова техніка — запорука успіху!"

Стиль керівництва — спосіб, "логіка" впливання керівника на підлеглих. Звичайно виокремлюють авторитарний, демократичний, анархічний або авторитарний, і кооперативний стилі керівництва.

Структура управління організацією (організаційна структура) — сукупність спеціалізованих функціональних підрозділів, взаємопов'язаних у процесі обгрунтування, вироблення, прийняття та реалізації управлінських рішень залежно від виду об'єкта управління, цілей, розмірів і зовнішнього середовища.

Ступінь інтелектуальної праці — показник, який характеризує професійний аспект праці і відображає співвідношення часу на виконання функцій, які потребують затрат розумової (творчої) та фізичної (нетвор-чої) праці.

Субординація (від лат. sub — під та ordinate — упорядковування) — система відносин на основі підпорядкування нижчого за посадою вищому; існує між керівниками й підлеглими, між структурними підрозділами апарату управління, між організаціями різних рівнів ієрархії.

Схема документообігу — рух документів в апараті управління. Має вигляд таблиці, з лівого боку якої по вертикалі формулюють функції управління, які виконують конкретні функціональні підрозділи, а по горизонталі для кожної функції вказують послідовно зліва направо види документів; форми для даних, які виходять з підрозділу чи надходять до нього; назву підрозділу чи організації, звідки надходять і куди направляються після обробки чи складання документи, форми або дані; назву й кількість технічних засобів, за допомогою яких оброблюють документи, форми або дані; посадових осіб, які оброблюють чи складають документи, форми або дані; періодичність обробки документів, форм або даних протягом року.

Схема функціональних взаємозв'язків — відображає горизонтальні зв'язки функціональних підрозділів апарату управління. Має вигляд таблиці, з лівого боку якої по вертикалі формулюють функції управління, які виконують конкретні функціональні підрозділи, а по горизонталі вказують функціональні підрозділи апарату управління й посади вищих керівників. На перетині рядків і граф проставляють символи, які відображають ступінь участі окремих функціональних підрозділів і керівників у виконанні конкретних функцій певного підрозділу. Часто застосовують такі символи: О — відповідає за виконання функції, організовує її виконання, готує та оформлює підсумковий документ; П — готує вихідні дані й інформацію, необхідну для виконання певної функції; С — узгоджує підготовлений документ або окремі питання під час виконання функцій; Р — приймає рішення, затверджує, підписує документ.



 
Главная
Бухгалтерский учет, аудит
Экономика
История
Культурология
Маркетинг
Менеджмент
Налоги
Политэкономия
Право
Страхование
Финансы
Прочие дисциплины
Карта сайта
Правила користування
Продажа баннеров УБС