Главная  - Менеджмент  - Книги  - Теория и практика управления персоналом - Щёкин Г. В.
Теория и практика управления персоналом - Щёкин Г. В.
<< Содержание < Предыдущая Следующая >

13.3. Принципы и методы работы с резервом руководителей

Под резервом руководящих кадров понимают специально сформированную группу работников, которые по своим качествам соответствуют требованиям, предъявляемым к руководителям определенного ранга, прошедших аттестационный отбор, специальную управленческую подготовку и достигших положительных результатов в производственной деятельности. Работа с резервом кадров для выдвижения строится на определенных принципах и включает в себя несколько этапов.

Общими принципами работы с резервом руководителей являются такие:

• подбор кандидатов в состав резерва, осуществляющийся по их деловым и личностным качествам с целью решения задачи постоянного улучшения качественного состава руководителей;

• соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдвижение. Учитывая, что подготовка профессионального руководителя на базе высшей школы занимает 5—8 лет, а расцвет творческой деятельности человека наступает в 35—40 лет, возраст кандидатов в резерв для выдвижения в руководители среднего уровня управления не должен превышать 25—30 лет. Образование кандидата должно быть высшим и, как правило, соответствовать профилю будущей производственной деятельности;

• рациональное определение оптимальной структуры и состава резерва с учетом того, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее двух-трех кандидатов;

• осуществление регулярного и систематического поиска кандидатов в резерв руководителей;

• гласность в организации работы с резервом для выдвижения. При принятии решения о зачислении кандидата в состав резерва

учитываются итоги производственной деятельности вверенного ему участка работы; выводы последней аттестации; результаты изучения работника путем личного общения, а также итоги исследований общественного мнения о кандидатах в руководители; результаты изучения личного дела; другие материалы, характеризующие деловые и личностные качества работника.

Применяются также практические методы подбора: назначение кандидата руководителем коллектива, выполняющего временную задачу; замещение им отсутствующего руководителя на время его командировки, болезни, отпуска; стажировка и др. Методы подбора кандидатов в резерв схематически показаны на рис. 10.

Классификация методовподборакандидатов в резерв руководящих кадров

Наиболее широко применяются такие методы:

• биографический, или изучения документов работника;

• получения произвольных устных и письменных характеристик, или "интервьюирования";

• обобщения независимых экспертных мнений;

• психологического тестирования и самооценки работника. Биографический метод наиболее простой; он состоит в изучении объективных показателей личности работника по его документам. Этот метод позволяет получить объективные данные, связанные с передвижением работника по должностям и профессиям, его образованием и другими показателями. Однако он дает неполную информацию об уровне развития личностно-деловых качеств работника.

Метод "интервьюирования" позволяет узнать новые сведения, однако предоставляет не объективные данные о человеке, а преломленные с учетом отношения работников, обеспечивающих получение необходимой информации. Это затрудняет получение представления о работнике с объективных позиций. Этот метод используется как основной в практике деятельности кадровых работников при подборе кандидатов в резерв на выдвижение. В процессе осуществления подбора кандидатов представители отдела кадров ведут длительные беседы с работниками разного уровня по заранее разработанному сценарию. Основная задача таких бесед состоит в получении как можно большей информации об изучаемом работнике с различных точек зрения и по разным направлениям его деятельности.

В последнее время широко применяются методы обобщения независимых суждений, или независимых экспертных мнений. В качестве экспертов используются работники предприятия, хорошо знающие изучаемого по совместной работе и имеющие независимые суждения. По специально разработанной анкете осуществляется опрос указанных работников, и полученная информация после соответствующей обработки используется в качестве дополнительного источника для принятия решения относительно профессионального движения работника.

И, наконец, для получения объективной информации о возможностях и способностях работника часто используется метод психологического тестирования, в процессе которого изучаются личностно-деловые качества работника. Применение метода тестирования требует особой предварительной подготовки и тестирующих, и тестируемых. Указанная работа проводится специалистами-психологами или социологами.

Изучение личностно-деловых качеств работников требует определенной квалификационной подготовки специалистов кадровых служб и изменения содержания трудовых функций кадровика. Новые требования к квалификации кадровиков предполагают:

• умение использовать практически доступные методики осуществления тестирования работников или проведения опроса экспертов;

• умение обеспечить проведение инструктажа и выполнение подготовительной работы по проведению тестирования или опроса экспертов;

• способность создать систему накопления информационного фонда и его обработки для получения наглядных результатов деятельности кадровиков в получении информации о степени развития личностно-деловых качеств работника;

• умение совершенствовать систему работы с кадрами с целью повышения их творческой отдачи и развития способностей.

ИСТОЧНИКИ ФОРМИРОВАНИЯ РЕЗЕРВА РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ

При формировании резерва руководящих кадров необходимо определить базовые должности для каждой категории руководителей, а также источники комплектования резерва для выдвижения. Например, для замещения должности начальника участка базовой является должность мастера, должности начальника цеха — должность начальника участка и т. д.

Источниками резерва руководящих кадров являются:

• работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;

• молодые специалисты, проявившие себя на практической работе;

• заместители руководителей разного ранга;

• работники предприятия (организации), оканчивающие высшие учебные заведения без отрыва от производства, и др. Структура резерва руководящих кадров определяется соответствующим уровнем управления и номенклатурой. Перечень должностей, право назначения на которые имеет руководитель определенного ранга, называется его номенклатурой.

На производстве существуют следующие номенклатуры должностей руководящих работников: министра; генерального директора объединения; начальника комбината; директора предприятия и т. д. Руководитель определенного ранга включает в структуру резерва только те должности, право назначения на которые он имеет.

В резерве каждой номенклатуры соответствующий руководитель определяет права и обязанности должностных лиц, ответственных за формирование и подготовку резерва руководящих кадров. Так, в условиях промышленного предприятия начальник участка отвечает за качественный отбор, расстановку и использование специалистов на должностях мастеров; начальник цеха лично ответствен за своевременное и качественное замещение должностей начальников участков; директор завода несет ответственность за создание резерва начальников цехов и их заместителей. Непосредственную работу по планированию и организации формирования, подготовки и воспитания резерва руководящих кадров осуществляет заместитель руководителя организации (предприятия) по кадрам, а также кадровые службы.

Таким образом, работа по отбору кандидатов в резерв руководящих кадров предусматривает такие этапы:

• организацию профессиональной ориентации студентов высших учебных заведений и работников предприятия на профессии сферы управления производством, развитие у них свойств, необходимых для освоения будущей профессиональной деятельности;

• сбор информации о кандидатах в резерв для выдвижения, составление развернутой характеристики на каждого кандидата;

• оценку качеств и определение пригодности кандидата к управленческой деятельности, отбор и зачисление кандидатов в состав резерва с учетом мнения трудовых коллективов.

ПОДГОТОВКА РЕЗЕРВА РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Одним из важнейших направлений в работе с резервом руководящих кадров является организация их подготовки. По мере дальнейшего совершенствования механизма управления производством закономерно повышаются требования к профессиональной подготовке современного руководителя. Кроме базовой подготовки в высшем учебном заведении руководителю любого ранга необходимо еще приобрести дополнительные знания и навыки в области управленческой деятельности.

Установлены такие основные виды обучения в системе повышения квалификации и переподготовки кадров, обеспечивающие его непрерывность:

1) систематическое самостоятельное обучение работника (самообразование) по индивидуальному плану, утвержденному его непосредственным руководителем и выполняемому под его контролем;

2) участие не реже одного раза в месяц в постоянно действующих семинарах по производственным и экономическим вопросам как по месту работы, так и на других предприятиях и в организациях;

3) краткосрочное (по мере необходимости, но не реже одного раза в год) обучение по месту работы или в учебных заведениях (подразделениях) системы повышения квалификации и переподготовки кадров;

4) длительное периодическое обучение (не реже одного раза в пять лет) в учебных заведениях (подразделениях) системы повышения квалификации и переподготовки кадров;

5) стажировка на передовых предприятиях, в ведущих научных организациях, высших учебных заведениях, в том числе за рубежом;

6) обучение в целевой аспирантуре, докторантуре по темам, интересующим данную организацию или предприятие;

7) переподготовка — получение новой специальности в академиях, институтах повышения квалификации, на специальных факультетах и отделениях вузов.

Выбор формы обучения кандидатов в резерв зависит от уровня их специального образования, стажа работы, прохождения ими квалификационной учебы, обучения в данный момент, а также от возможностей учебно-материальной базы предприятия (организации, отрасли) организовать учебу требуемой профессиональной направленности в соответствующей форме. Заключение о выборе формы обучения кандидатов в резерв дается отделом кадров с учетом выводов лаборатории профориентации и профотбора. При этом отдел кадров направляет в отдел подготовки кадров списки кандидатов на зачисление в резерв. Отдел подготовки кадров разрабатывает учебные программы и планы, устанавливает сроки обучения и организует учебный процесс.

Для подготовки резерва руководящих кадров кроме установленных видов обучения используются дополнительные формы: обучение в школах управления и бизнеса; учеба в системе соискательства ученых степеней; организация теоретических семинаров и семинаров по обмену опытом работы; привлечение работников, зачисленных в резерв, к преподавательской работе в системе повышения квалификации и др.

Основными формами подготовки резерва являются воспитание и обучение специалистов непосредственно на производстве путем:

• привлечения к разработке предложений по улучшению производственной деятельности организации (предприятия) в целом или по отдельным вопросам;

• направления в родственные организации (на предприятия) для изучения опыта работы;

• организации стажировки вновь назначенных руководящих работников у лучших руководителей организаций (предприятий) отрасли;

• привлечения к подготовке и участию в работе научно-технических советов, семинаров, совещаний, к выступлению с беседами, докладами, рефератами по технической, экономической и другой тематике. Важным звеном в подготовке будущих руководителей на уровне

предприятия, организации, региона являются школы резерва. Зачисление в них оформляется на предприятии приказом руководителя; возглавляет их, как правило, заместитель руководителя по кадрам. Методическое руководство школами резерва осуществляют учебно-курсовые комбинаты, отделы по подготовке кадров, а также социально-психологические службы.

Таким образом, процедура принятия обоснованного решения о выдвижении того или иного работника из состава резерва на руководящую должность должна предусматривать:

• наличие нескольких кандидатов на данную должность;

• оценку профессионально необходимых качеств кандидатов и соответствие их требованиям, предъявляемым должностью;

• сравнительный анализ оценок качеств кандидатов для выбора наиболее достойного;

• изучение и учет общественного мнения о каждом кандидате на выдвижение.

Завершением работы по формированию и подготовке резерва кадров является выдвижение работника на соответствующую должность. Расстановка кадров выступает конечной целью кадровой политики и ключевым звеном всей работы с кадрами управления.

Приложение

Форма 1

Список резерва кадров для выдвижения на должности (наименование управления, отдела)

Фамилия, имя, отчество

Занимаемая должность

Год рождения

Образование, когда

и что окончил, квалификация и специальность

На какую должность

рекомендуется

Когда зачислен в резерв, в т. ч. по рекоменд.

аттест. комиссии

Отметка о выдвижении (когда и на какую должность)

Начальник отдела, цеха

Форма 2

Карта работника, зачисленного в резерв

Карта работника

1. Временное замещение других должностей в период пребывания в резерве

п/п

На какую должность назначается (указать причину)

Время замещения должности

Оценка исполнения должностных обязанностей

2. Повышение квалификации, включая стажировку

Дата

В какой должности

Формы, виды и место повышения квалифика-

Оценка результатов стажировки

 

 

ции, стажировки

3. Выполнение заданий непосредственного руководства

Время

Краткое содержание задания,

Оценка выполнения,

выполнения

поручения

рекомендации

4. Дополнительные сведения, характеризующие деятельность работника

Дата

Содержание

Результаты

Замечания, пожелания

5. Собеседование с работниками (в том числе по результатам аттестации)

Дата

Краткое содержание

Результаты

Рекомендации

Начальник отдела, цеха

Литература

1. Дрегайло А. А., Овчинников О. Б. Мастер в жизни производственного коллектива. — М.: Мысль, 1987.

2. Оценка кадров управления / Под ред. Г. X. Попова. — М.: Моск. рабочий, 1976.

3. Панасюк А. Ю. Система повышения квалификации и психологическая перестройка кадров. — М.: Высш. шк., 1991.

4. Рубан Г.С. Работа с кадрами на производстве. — К.: Тэхника, 1990.

5. Удалов Ф. Е. В одной должности — не более 7 лет // ЭКО. — 1988.— № 12.

6. Филиппов А. В. Работа с кадрами: психологический аспект. — М.: Экономика, 1990.

7. Щёкин Г.В. Основы кадрового менеджмента. — К.: МЗУУП, 1993.

8. Щёкин Г.В. Практическая психология менеджмента. — К.: МЗУУП, 1993.



 
Главная
Бухгалтерский учет, аудит
Экономика
История
Культурология
Маркетинг
Менеджмент
Налоги
Политэкономия
Право
Страхование
Финансы
Прочие дисциплины
Карта сайта
Учебные материалы для студентов онлайн
Правила користування
Продажа баннеров УБС