Главная  - Экономика  - Книги  - Экономика предприятия - Покропивный С. Ф.
Экономика предприятия - Покропивный С. Ф.
<< Содержание < Предыдущая Следующая >

13.4. Стратегия развития предприятияи бизнес-планирование

Стратегическое планирование

Постоянная изменчивость рыночной среды вызывает необходимость применения стратегического подхода к системе хозяйствования на предприятии.

Стратегия — это генеральная комплексная программа действий, определяющих приоритетные для предприятия проблемы, его миссию, главные цели и распределение ресурсов для их достижения. По своему содержанию стратегия является долгосрочным плановым документом, результатом стратегического планирования.

Стратегическое планирование — процесс осуществления совокупности систематизированных и взаимосогласованных работ с определением долгосрочных (на определенный период) целей и направлений деятельности предприятия

Основные его этапы показаны на рис. 13.11.

Основные этапы стратегического планирования на предприятии (в огранизации)

При стратегическом планировании первым, наиболее существенным и определяющим считается выбор целей тем или иным субъектом хозяйствования. Основную цель предприятия принято называть миссией. Выбор миссии предприятия осуществляется с учетом действий факторов внешней среды. Исходя из общей миссии предприятия, формируются его другие стратегические цели. Реальность и эффективность стратегии предприятия обеспечиваются, если стратегические цели будут:

  • конкретными и измеряемыми;
  • четко сориентированными во времени (когда и какой цели нужно достичь);
  • достижимыми, сбалансированными, ресурсно обеспеченными;
  • однонаправленными и взаимосоответствующими.

При этом желательно устанавливать цели для каждого направления деятельности предприятия.

После определения миссии и целей начинается диагностический этап стратегического планирования. Первым важным шагом является изучение внешней среды. Анализ внешней среды — это непрерывный процесс наблюдения, изучения и контроля внешних для предприятия факторов с целью своевременного исчерпывающего определения возможных положительных явлений либо угроз субъекту хозяйствования, т. е. определения положительного и отрицательного воздействия внешних факторов — политических, экономических, научно-технических, социальных, международных и т. п.

Для разработки и осуществления стратегии большое значение имеет анализ рыночных факторов, которые из-за своей постоянной и высокой изменчивости могут непосредственно повлиять на успех или кризис предприятия. Речь идет прежде всего о микроэкономическом анализе спроса, предложения и уровня конкуренции по определенной системе показателей (рис. 13.12).

Методы выбора генеральной стратегии можно разделить на две группы: первая — методы однопродуктового анализа; вторая — методы “портфельного” анализа (матричные). Каждая из этих групп объединяет несколько конкретных методов (рис. 13.13).

Основные показатели микро-экономического анализа рыночных факторов

Возможные методы выбора генеральной стратегии предприятия

Среди методов однопродуктового анализа наиболее научно обоснованным является метод PIMS (Profit Imprakt of Marketig Strategу), впервые реализованный компанией “Дженерал моторс” с участием Гарвардской школы бизнеса в начале 70-х гг.. В основу метода PIMS положено моделирование влияния стратегических факторов на показатели эффективности предприятия (в частности, рентабельность капитальных вложений, валовая прибыль).

Если метод PIMS и его модели учитывают действие как внешних, так и внутренних факторов, то метод кривых освоения, который строится на зависимости размеров затрат на производство от его объема, отражает влияние внутренних факторов. Основой метода служит известная закономерность: рост масштабов производства обеспечивает экономию определенных затрат, размер которых не зависит или мало зависит от изменения количества единиц продукции. К тому же в процессе производства имеет место повторение операций, формирование навыков или динамического стереотипа, что также ведет к уменьшению трудозатрат.

Логически связанным с методом кривых освоения является еще одни метод разработки стратегии предприятия — метод жизненного цикла изделия (товара). За период своего существования изделие проходит, как правило, четыре стадии: внедрение (освоение), рост, зрелость, спад.

Принятию стратегического решения по конкретному изделию предшествует идентификация стадии его жизненного цикла. В процессе идентификации одну стадию отличают от другой с помощью таких показателей, как процент роста объемов продажи (производства), количество конкурентов, темпы технологических изменений, частота модификации изделия и т.п.

Для каждой стадии определяются приоритетные стратегические направления и действия. В частности, на стадии роста таким направлением является маркетинговая деятельность (наступательная реклама и активное товаропродвижение; улучшение распределения товара, ценообразования, адекватная реакция спроса и т. п.).

На стадии зрелости на первый план выдвигаются показатели эффективности производства и коммерческой деятельности (оптимальное использование производственного потенциала, стандартизация коммерческих процедур, постепенное уменьшение затрат на исследовательские работы по данному изделию). С целью наиболее полного учета действий внешних факторов строится матрица, причем одним из показателей, ее образующих, является характеристика конкурентной позиции данного изделия (табл. 13.1).

Таблица 13.1

ВЫБОР БАЗОВОЙ СТРАТЕГИИ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ СТАДИИЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА И КОНКУРЕНТНОЙ ПОЗИЦИИ ИЗДЕЛИЯ

Практически все методы портфельного анализа и выбора стратегии предприятия в условиях диверсифицированного производства являются матричными. Использование этих методов происходит по одинаковой схеме: как правило, строится матрица, на одной оси которой размещаются оценки перспектив развития рынка, на другой — оценка конкурентоспособности так называемого стратегического центра хозяйствования (СЦХ). Определяют миссию и цели каждого такого центра, генеральную стратегию и ее субстратегии. Стратегические планы каждого СЦХ оцениваются центральным аппаратом управления и определяются основные показатели стратегии предприятия в целом.

Главное отличие разных матричных методов состоит в различных показателях, используемых для оценки привлекательности рынка и конкурентной позиции СЦХ. Наиболее простым (и самым распространенным) является метод, предложенный Бостонской консультативной группой (фирмой) — БКГ. Показателями, формирующими оценочную матрицу по этому методу, являются темп роста и контролируемая данным предприятием часть рынка.

Среди матричных методов известен также метод консультационной группы “МакКинси”, где оценочными показателями являются конкурентная позиция СЦХ (слабая, средняя, сильная) и привлекательность рынка (аналогичные три оценки). По этому методу изучают и анализируют специфическое действие на каждом рынке определенной совокупности факторов. К ним относятся: емкость и темпы роста рынка; динамика уровня цен; контролируемая предприятием часть рынка; цикличность спроса; тенденция изменения количества конкурентов; конкуренция, преимущества лидеров отрасли; темпы роста прибыли лидеров; состояние трудовых ресурсов.

Из других матричных методов определения генеральных стратегий известны следующие (в скобках указаны показатели, которые формируют матрицу):

  • общий стратегический метод Портера (стратегические преимущества/стратегические цели);
  • метод консультационной группы “Артур Д. Литлл” (стадия жизненного цикла/конкурентная позиция);
  • метод консультационной группы “Шелл” (потенциальный рынок/мощность предприятия).

Базовая стратегия как генеральное направление является стержнем стратегического плана предприятия. В соответствии с циклом развития предприятия можно выбрать одну из таких базовых стратегий:

  • стратегию роста — характеризует намерение предприятия увеличивать объемы продажи, прибыли, капитальных вложений и т. п.;
  • стратегию стабилизации — в случае деятельности предприятия при ощутимой нестабильности объемов продажи и прибыли;
  • стратегию выживания — сугубо оборонную стратегию, применяемую при глубоком кризисе предприятия.

В рамках соответствующей базовой стратегии можно выбрать одно из нескольких возможных действий, которые принято называть стратегическими альтернативами (табл. 13.2, рис. 13.4).

Типовый состав функциональных и ресурсных субстратегий предприятий

Каждая субстратегия, как правило, содержит:

  • цели, условия и основные направления деятельности в той или другой сфере, конечные результаты, обеспечивающие внедрение ресурсных стратегий;
  • порядок и последовательность (в пространстве и во времени) решения качественных и количественных задач долгосрочных планов; ряд мероприятий, адекватных назначению субстратегии, что обеспечивает достижение поставленной цели.

Бизнес-планы предприятий (организаций)

Бизнес-план (БП) предприятия или организации — это письменный документ, в котором изложены сущность, направления и способы реализации предпринимательской идеи, охарактеризованы рыночные, производственные, организационные и финансовые аспекты будущего бизнеса, а также особенности управления им. Этот документ является разрешительным основанием привлечения инвестиций для разработки и реализации предпринимательской идеи, любых инновационно- инвестиционных проектов.

В рыночной системе хозяйствования БП выполняет две функции: внешнюю (ознакомление заинтересованных людей с сущностью и эффективностью реализации новой предпринимательской идеи) и внутреннюю (отработка системы управления реализацией предпринимательского проекта).

Конкретными целями разработки БП как многофункционального документа являются:

  • установление деловых отношений между предпринимателями и наемными работниками, а также между предприятиями и будущими поставщиками, или продавцами;
  • проектирование системы управления предполагаемым бизнесом в конкретной сфере деятельности;
  • своевременное предвидение возможных препятствий и проблем на пути к успеху организации собственного дела;
  • формирование и развитие управленческих качеств предпринимателя;
  • проверка жизнеспособности предпринимательской идеи еще до начала ее практической реализации.

Общая методология разработки БП охватывает три стадии: начальную, подготовительную и основную (разработочную). Начальная стадия является обязательной для начала нового дела; она предусматривает разработку концепции будущего бизнеса. На подготовительной стадии формируется информационное поле, оцениваются сильные и слабые стороны деятельности фирмы, формируются ее миссия и конкретные цели, разрабатывается стратегия и возможные стратегические альтернативы. На основной стадии осуществляется непосредственная разработка конкретного БП.

На конкретное содержание и структуру БП существенно влияют: цели разработки БП; аудитория, на которую рассчитывается БП; сфера и размеры бизнеса; характеристика продукта бизнеса; финансовые возможности предпринимателя. Типовая структура БП представлена на рис. 13.15.

Общепринятая логика подготовки БП предприятия (организации) предусматривает определенные этапы этого процесса, разрабатываемые в определенной последовательности (рис. 13.16).



 
Главная
Бухгалтерский учет, аудит
Экономика
История
Культурология
Маркетинг
Менеджмент
Налоги
Политэкономия
Право
Страхование
Финансы
Прочие дисциплины
Карта сайта
Правила користування
Продажа баннеров УБС