Главная  - Менеджмент  - Книги  - Стратегічне управління - Шершньова З. Є.
Стратегічне управління - Шершньова З. Є.
<< Содержание < Предыдущая

5.4. ІНФОРМАЦІЙНОАНАЛІТИЧНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

Реалізація концепції стратегічного управління на підприємстві торкається всіх аспектів його діяльності; однак оскільки інформація — це предмет управлінської праці, а більшість важелів впливу суб’єкта управління на об’єкт мають інформаційний характер, перебудовувати інформаційноаналітичне забезпечення стратегічного управління згідно з обраними стратегіями треба дуже ретельно. Як зазначалося при розгляді ресурсних, функціональних і комплексних стратегій, кожне підприємство повинно:

визначити тип та обсяги необхідної для стратегічної діяльності інформації ;

розробити ефективну систему збирання, обробки, використання та зберігання інформації;

вжити заходів для запобігання негативного ефекту використання недостовірної інформації;

створити умови для ефективного використання необхідної інформації для прийняття стратегічних рішень.

Сутність стратегічної інформації

Стратегічні рішення безпосередньо визначають долю підприємства, впливають на його розвиток і життєздатність. Обгрунтованість рішень, що приймаються, залежить від інформації, на якій вони базуються, а ціна помилок постійно зростає.

Існуючі інформаційні системи надають керівникам підприємств інформацію, що зорієнтована в основному на внутрішнє середовище — технологію, організацію виробництва, фінансовоекономічні ретроспективні показники тощо — і характеризує його. Інформація про зовнішнє середовище має фрагментарний, несистемний характер. Немає інформації про економічні тенденції, науковотехнічні досягнення, ринки та конкуренцію на них, споживачів та їхні потреби тощо. До того ж бракує соціальнополітичної інформації, збиранням і аналізом якої навіть науководослідні інститути мало займаються. Усе це призводить до домінування суб’єктивних у явлень про ситуацію на підприємстві та поза ним, що не дає змоги складати обгрунтовані прогнози та приймати стратегічні рішення про пристосування до майбутнього та формування самого майбутнього. Але навіть якщо обсягів необхідної інформації достатньо, це не завжди забезпечує прийняття ефективних рішень. Наявну інформацію можна інтерпретувати порізному, що залежить від специфіки гіпотези щодо функціонування об’єкта аналізу, методів обробки, перевірки та напрямків використання інформації. Гіпотези, моделі, системи не можуть бути жорстко встановлені, особливо враховуючи уподобання та знання того чи іншого керівника підприємства. Можна стверджувати лише одне: інтерпретація емпіричних даних у складному середовищі — як зовнішньому, так і внутрішньому — потребує підтримки з боку теорії та різних за змістом і призначенням моделей. Висуваючи гіпотези, треба враховувати стратегічні інформаційні потреби підприємства.

Стратегічні інформаційні потреби підприємства охоплюють усе, що може вплинути на довгострокову діяльність підприємства, непередбачені випадковості, пов’язані зі змінами у середовищі (в тому числі з форсмажорними обставинами), навіть інформацію про події, що перебувають за межами безпосередньої діяльності та впливу, але можуть змінити долю підприємства. Стратегічні інформаційні потреби залежать від тих стратегічних цілей, які підприємство ставить перед собою.

У процесі формування стратегії збирають і обробляють певні обсяги інформації, щоб мати змогу відповісти на запитання:

які можливості надає та чому привертає певна сфера діяльності конкретне підприємство;

як можна використати можливості зовнішнього середовища;

які види конкурентних стратегій доцільно використовувати в конкретній галузі;

в який спосіб визначається та за допомогою чого займає певне місце підприємство у цій галузі, що є його ключовими факторами успіху, тощо.

Оцінка зовнішнього середовища, галузі та конкуренції зумовлює необхідність на основі аналізу та обгрунтованого прогнозування прийняти рішення щодо якнайкращого пристосування до нього, участі (або ні) підприємства в процесах, які зумовлюють особливості функціонування галузі (постачанні, збуті, системі фінансування, державного регулювання тощо). Тут значення мають не обсяг, а цільова спрямованість, об’єктивність і можливість своєчасного одержання необхідної інформації.

Стратегічна діяльність потребує надійного інформаційного забезпечення у вигляді баз стратегічних даних, допущень і прогнозів. Створення такого забезпечення — це не лише нагромадження інформації та її обробка.

База стратегічних даних (БСД) — це стислий системний опис найсуттєвіших стратегічних елементів, що належать до зовнішнього середовища підприємства; вона (БСД) використовується для оцінки поточного становища, застосовується для визначення прояву процесів у майбутньому та для прийняття стратегічних рішень.

У БСД міститься інформація про вплив окремих складових і чинників процесу стратегічного аналізу та управління на формування стратегічних альтернатив, а також інформація, що дозволяє обирати ті або інші рішення з визначених альтернативних варіантів, тобто БСД може трактуватись як підсистема підтримки управлінських рішень.

БСД формується за допомогою цільових підборок інформації, що надходить з багатьох джерел (рис. 5.31) і являє собою по суті процес перетворення сукупності даних у стратегічну інформацію на основі їхньої аналітичної обробки з орієнтацією на конкретне використання в процесі встановлення та на реалізацію стратегічних планів, проектів і програм.

Джерела та об’єкти аналізу для отримання інформації

Рис.5.31. Джерела та об’єкти аналізу для отримання інформації

БСД підприємства може мати досить складну структуру, тобто складатися з таких підсистем: БСД про сильні та слабкі сторони підприємства; БСД про загрози та можливості (з оцінкою рівня ризику), що існують у зовнішньому середовищі; БСД про рівень конкуренції та критерії конкурентоспроможності в галузі; БСД про стан економіки взагалі; БСД про ситуацію на суміжних ринках тощо.

Допущення та прогнози дають змогу сконцентрувати увагу на найсуттєвіших факторах, які впливають на ситуацію та розвиток її в найімовірнішому напрямку. Допущення дозволяють дещо «стиснути» інформацію, ввести якісні оцінки у міркування про майбутній розвиток подій. Прогнози більш орієнтовані на кількісні показники і надають майбутньому більш чітко виражені риси (див. підрозд. 2.7).

БСД, добре сформовані та постійно поновлювані, є основою для стратегічного планування та управління. У табл. 5.6 наведено загальну схему виникнення інформації, формування БСД і використання окремих складових БСД на різних етапах стратегічного планування. БСД можуть мати вигляд картотек, структурованих у певні розділи (табл. 5.7).

схема виникнення, формування БСД

Таблиця 5.7

ПРИКЛАД КАРТОТЕКИ СТРАТЕГІЧНОЇ ІНФОРМАЦІЇ ФІРМИВИРОБНИКА СПОРТИВНОГО ОДЯГУ

Назва розділу

Причини введення розділу

Тенденції по країнах — потенційних імпортерах

Розвиток економіки, насамперед у багатих країнах, оскільки якісний спортивний одяг відносно дорогий, а спорт розвивається найчастіше у багатих країнах;

розвиток окремих видів діяльності та спорту (аеробіка, індивідуальні чи колективні види спорту: які саме?);

наявність спортивних споруд (корти, палаци спорту та ін.);

динаміка моди: можливість використання спортивного одягу як повсякденного

Технології

Сировина та нові матеріали (високотехнологічні та екологічні тканини, синтетичні матеріали, пластмаси з якостями натуральних речовин і т. ін.);

виробничі технології (застосування АСУП, технологій розкрою (водою, плазмою), пошиву (клеєння, зварювання і т.ін.)

Диверсифікація

Розвиток виготовлення спецодягу для пожежників, для роботи з хімічними речовинами (промисловість, армія), для АЕС, для авіації, космонавтики

Партнери (в тому числі акціонери)

Економічне та соціальне становище;

тенденції до об’єднання з іншими фірмами (для організацій);

бюджет НДПКР і його розподіл;

кадрові зміни

Конкуренти (в тому числі потенційні)

Виробники сировини, обладнання, готового одягу (постійно поновлювальний перелік);

торговий оборот (оцінка здатності до проникнення на новий ринок);

кадрові зміни в керівництві (наприклад, наймання на роботу для фірми, що виготовляє жіночий одяг, спеціалістівспортсменів та тренерів);

поглинання, об’єднання з іншими організаціями

Інформаційна система стратегічного управління

Управлінська діяльність — це діяльність, орієнтована на використання інформації (збирання, обробку, зберігання, передачу), тобто пов’язана з великою кількістю рутинної роботи, яка іноді заважає творчому веденню справи. Кількість інф ормації та складність проблем, пов’язаних з координацією діяльності, зростає зі збільшенням розмірів організації. Планова та контрольнооблікова діяльність, які відіграють визначальну роль у полегшенні керівництва, потребують своєчасної, конкретної та точної інформації, витрати на отримання якої ефективні стосовно одержаних результатів.

Досвід підприємств, що вміють добре організовувати інформаційне обслуговування робітників апарату управління, показує, що багато проблем можна вирішити, якщо БСД формувати одночасно з розробкою та використанням інформаційноуправлінських систем (ІУС) різного типу.

ІУС дає змогу:

нагромаджувати інформацію про минуле й сучасне;

складати прогнози розвитку подій;

мати уявлення про реальні справи на підприємстві в конкретний відрізок часу;

відслідковувати події в зовнішньому середовищі.

ІУС у стратегічному управлінні може мати дворівневу ієрархічну структуру.

I рівень — підсистема стратегічної та прогнозної інформації, яка використовує текстову та кількісну інформацію, що надходить з усіх доступних підприємству джерел, у тому числі від консультантів, експертів і фірм, що професійно займаються збиранням, обробкою та продажем спеціалізованої інформації.

ІІ рівень — підсистема тактичної та оперативної інформації, що використовує дані аналізу господарської діяльності підприємства, а також інформацію, отриману під час контактів співробітників з колегами на конференціях, ярмарках, виставках.

У процесі гармонізації діяльності цих двох рівнів виникають досить великі проблеми, пов’язані з можливостями отримання «непрофільної», зайвої й навіть шкідливої інформації різними користувачами. На вітчизняних підприємствах домінує ІІ рівень, що проявляється в нерозвиненості стратегічного управління взагалі. Вузько професійні інтереси окремих груп працівників заважають формуванню цілісних БСД. Якщо І рівень переважатиме ІІ, інформація може бути неприйнятною для повсякденного керівництва та розв’язання поточних проблем.

З метою координації діяльності підсистем обох рівнів розрізняють централізований та децентралізований підхід.

Централізована система передбачає відповідність вищих рівнів ОСУ І рівню ІУС, дані з ІІ рівня передаються у централізовані органи для прийняття рішень. Переваги централізованих ІУС: координація зусиль та економія на масштабах1; можливість аналізувати та порівнювати стратегічну та поточну інформацію. Недоліки такого підходу зумовлені тим, що багатопрофільність інформаційних потреб поліпродуктових фірм і пов’язані з цим витрати можуть переважати ефект масштабу. Централізована ІУС створює також умови, за яких інформація перетворюється на важіль адміністративного впливу, а децентралізовані управлінськовиробничі ланки для збільшення своєї власної свободи починають приховувати невигідну для них інформацію.

Децентралізована система зорієнтована на збирання, обробку і використання стратегічної інформації децентралізованими підрозділами (наприклад, СГЦ або дивізіоном), тобто на створення власної системи, де представлено обидва рівні. Переваги такої системи: відповідність стратегічних інформаційних потреб інформації, яка використовується в ній; інформаційні потоки та керування ними спрощено. Недоліки децентралізованої системи: збільшення витрат на підтримку функціонування такої системи за рахунок дублювання робіт; необхідність виконання роботи у повному обсязі (збирання, обробка, розповсюдження, зберігання) та утримання персоналу необхідної кваліфікації та технічних засобів. Децентралізована система створює умови для підвищення конкуренції між підрозділами, виникнення «комерційних таємниць» усередині великої системи, заблоковування обміну інформацією.

Можна зробити загальний висновок про те, що не існує ідеальних ІУС і кожне підприємство має самостійно приймати рішення відносно її форми.

У межах ІУС можна досягти найбільшого поєднання контролю, координації, обліку та аналізу діяльності підприємства. Це важливо, оскільки в ході виконання робіт за стратегічними планами та програмами треба встановлювати та контролювати конкретні терміни стосовно всіх робіт, які виконують усі учасники програм і планів, постійно вирішувати питання щодо перерозподілу ресурсів, кооперації та взаємодії між окремими виконавцями і завданнями, а також щодо оцінки результатів ефективності прийнятих рішень. Усе це знаходить відображення у роботах по координації окремих видів діяльності з метою вчасного і якісного досягнення цілей. Контроль реалізується за допомогою обліку. На основі результатів, отриманих за допомогою обліку, можна приймати рішення про характер і напрямки змін, що здійснюються на підприємстві, від якості обліку залежить якість прийнятих рішень та ефективність функціонування підприємства взагалі.

В умовах використання стратегічного управління зростають вимоги до організації обліку, який має бути: цілеспрямованим, систематичним, цілісним, всебічним, оперативним та оптимальним. У стратегічному управлінні та контролі використовуються дані оперативнотехнічного, бухгалтерського та статистичного обліку. Коли облік перетвориться на той, що дає не лише фактичні, а й прогнозні, очікувані результати, стратегічне управління матиме те інформаційне підгрунтя, яке дасть змогу проводити зміни на підприємстві в найбільш раціональному режимі з використанням надійних матеріалів.

Для забезпечення такої вимоги велике значення мають переваги, які надаються системою ІУС. Головне призначення ІУС — надати потрібну інформацію працівникам у необхідний термін. Запровадження комп’ютерів і комп’ютерних технологій полегшує створення ІУС, але завданням керівників підприємства, навіть в умовах діючої ІУС, є постійне вдосконалення плановоконтрольних підсистем у напрямку адекватного відображення процесів управління і приведення її в стан, який відповідав би інформаційним потребам користувачів. Це підвищує значення навчання керівників і фахівців апарату управління не тільки методам користування ЕОМ, а й постановці задач для розробки оригінального програмного забезпечення, що відбивало б специфіку діяльності кожного підприємства.

Стратегічний контроль

Сформований «стратегічний набір» підприємства — це, як зазначалося, своєрідний перелік найефективніших способів досягнення цілей на даному етапі розвитку підприємства. Але недостатньо визначити ці способи, треба в кожний момент знати, на якому етапі розвитку перебуває підприємство, наскільки воно наблизилося до мети чи відійшло від неї. Відповісти на ці запитання допоможе стратегічний контроль.

Стратегічний контроль — це особливий вид управлінської діяльності на підприємстві, що полягає у спостереженні та оцінці проходження процесу стратегічного управління, який забезпечує досягнення поставлених цілей та виконання обраних стратегій через встановлення стійкого зворотного зв’язку.

На відміну від поточного контролю, стратегічний контроль базується на ймовірнісних оцінках і показниках, але це не означає, що їх не треба встановлювати; необхідні так звані «контрольні точки» (наприклад, через 3 – 6 місяців після початку робіт), для яких розробляються нормативні значення найважливіших показників: витрати, окупність, часові витрати та ін. Крім того, стратегічний контроль є однією з головних форм упереджувального контролю, який передбачає встановлення певної політики, процедур, правил тощо. Чим грунтовнішими будуть ці елементи, тим більше підстав вважати, що поставлені цілі будуть досягнуті. Стратегічний контроль полягає у визначенні того, чи можливе подальше здійснення стратегій і чи приведе їхня реалізація до досягнення цілей.

Стратегічний контроль не може існувати без поточного та заключного контролю, так само як стратегічне управління базується на поточній діяльності підприємства.

Контроль є таким типом діяльн ості з управління підприємством, яка дає змогу своєчасно виявити проблеми, розробити та здійснити заходи щодо коригування ходу та змісту робіт в організації доти, доки проблеми наберуть ознак кризи. Водночас контроль допомагає виявляти, підтримувати та поширювати позитивні явища та починання, найефективніші напрямки діяльності на підприємстві.

Головна мета контролю — сприяти зближенню фактичних і необхідних результатів виконуваних робіт, тобто забезпечувати виконання завдань (досягнення цілей) підприємства.

Фактори, що забезпечують ефективність стратегічного контролю:

застосування досконалих методів і форм;

єдність ОСУ, цілей та форм контролю;

єдність елементів ОК і цілей контролю;

точність і доступність інформації, необхідної для стратегічного контролю.

Контроль як управлінська діяльність повинен мати такі властивості:

бути всеосяжним та об’єктивним, тобто зорієнтованим на адекватне відображення досягнутих параметрів відносно встановлених цілей та обраних стратегій;

бути стратегічно спрямованим, орієнтуватися на кінцеві результати, в цьому контексті контроль розглядається як засіб досягнення цілей;

мати безперервний та регулярний, невідворотний плановий характер;

бути гнучким, тобто не заважати виконанню основної роботи (на противагу «радянським системам» контролю, коли «під цю функцію» будувалася вся система);

відповідати змісту тих робіт, які контролюються, перевіряти не лише кількість і термін, але і якість роботи;

бути зрозумілим для тих, кого контролюють і перевіряють;

бути своєчасним, щоб можна було скоригувати процеси, що відбуваються;

бути економічним, тобто відповідати вимозі: затрати на його проведення не можуть перевищувати ті результати, яких досягають у процесі контролю;

бути дійовим, тобто не обмежуватися виявленням фактичного стану об’єкта контролю, а й супроводжуватись відповідними рішеннями.

Керівництво будьякої стратегічної програми чи плану для організації ефективного контролю і отримання необхідної інформації про хід робіт мусить відповісти на такі запитання:

1. Чи робимо ми те, що збирались робити?

2. Чи беруть участь у виконанні плану (програми) саме ті виконавці, яких ми вважали за доцільне залучити?

3. Які саме заходи, передбачені планом (програмою) виконуються, та як визначаються проміжні та кінцеві результати?

4. Чи є такі заходи (в програмі, плані), які потребують спеціального встановлення стандартів чи нормативів?

5. Чи виконуються конкретні роботи своєчасно та в необхідній послідовності?

6. Як здійснює свої роботи «головний виконавець» (той, що відповідає за основний обсяг робіт)?

7. Як відбувається процес взаємодії між співвиконавцями?

8. Чи змінюється організаційна система (що розглядається як інструмент запланованих змін) відповідно до обраних стратегій?

9. Чи знайдено ресурси, що споживаються в межах планових кошторисів?

10. Чи інтегрована діяльність щодо програми або проекту з іншими запланованими видами діяльності на підприємстві?

Щоб отримати відповіді на ці запитання, потрібно створити певну систему контролю, що складається з кількох етапів.

Основні етапи стратегічного контролю:

1) визначення органів контролю та механізмів його застосування;

2) визначення стандартів і норм для забезпечення об’єктивності оцінок;

3) встановлення правильності виконання робіт, передбачених планами різного типу;

4) порівняння досягнутих параметрів робіт з встановленими стандартами та нормами;

5) прийняття коригуючих заходів.

Для того щоб контроль був об’єктивним та ефективним, він має бути пов’язаний зі стратегічним і поточним плануванням. Цей фактор дуже суттєвий для забезпечення управління взагалі. Найважливіші засади для забезпечення контролю мають такі методи управління, як бюджетування, управління за цілями (у літературі дуже часто для визначення цього методу застосовується скорочення — МВО [management by objectives]), контролінг , управління за результатами, управління за відхиленнями тощо.

Розробляючи поточні плани та бюджети — інструменти виконання стратегічних планів і програм, треба поступово їх деталізувати до рівня, необхідного для практичної реалізації з урахуванням специфіки окремих етапів і блоків заходів програми. Лише тоді можна сформувати необхідні засади для ефективного контролю.

До традиційних, небюджетних методів контролю відносять також статистичний контроль, спеціальні повідомлення (звіти), оперативні ревізії, особисте вивчення (у формі співбесід чи інтерв’ю), обстеження, інспектування та ін.

У табл. 5.8 наведено форму, яку можна застосовувати при особистому контролі чи обстеженні виконання роботи.

Таблиця 5.8

Контрольний лист

для обстеження __________________________

(роботи за програмою — якою саме)

Відділ _________ Посада ____________________

Дата ____________ Виконавець________________

п / п

Умови, що перешкоджають виконанню роботи

Умови, що сприяють

виконанню роботи

Для вдосконалення роботи необхідні

Втручання

Вивчення ситуації

Інвесту­вання

Інше

керівника підрозділу

керівника програми

Контроль і перевірка виконання робіт за стратегічними планами та програмами передбачає розробку взаємопов’язаних систем контролю на підприємствах, які включають в себе такі підсистеми контролю:

за технологічними процесами;

якістю продукції та праці;

дотриманням діючого законодавства, що регулює діяльність підприємства;

виконанням окремих завдань, етапів, напрямків та стратегічних програм і планів загалом;

виконанням рішень, вказівок, наказів, розпоряджень вищого керівництва підприємства;

дотриманням встановлених фінансовоекономічних параметрів функціонування підприємства тощо.

На вітчизняних підприємствах нагромаджено позитивний досвід використання різних систем контролю, який відрізняється цілями, завданнями, об’єктами, методами та формами. У табл. 5.9 наведено одну з класифікацій систем контролю, що застосовується на промислових підприємствах.

Таблиця 5.9

КЛАСИФІКАЦІЯ ДІЮЧИХ НА ПІДПРИЄМСТВАХ СИСТЕМ КОНТРОЛЮ ВИКОНАННЯ

Ознаки

класифікації

Види систем контролю, що застосовуються

Цілі та задачі сис­теми контролю

Поточний контроль виконання рішень

Контроль за діяльністю окремих виробничоуправлін­ських підсистем

Стратегічний контроль

Час здійснення контролю

Попередній контроль

Поточний контроль

Заключний контроль

Об’єкт контролю

Терміни виконання наказів, розпоряджень, окремих завдань, документів тощо

Якість роботи (окре­мих виконавців, груп, підрозділів тощо)

Додержання вста­новлених параметрів (нормати­вів, стандартів) — технічних, еко­номічних, органі­заційних тощо системи, що формується

Глибина керуючого впливу

Система спостере­ження і отримання інформації за ходом виконуваних робіт (моніторинг)

Оперативне втручання в процеси ви­робництва та управління

Контроль за результатами виробничої та управлінської діяльності (еквіфінальний контроль з впливом на майбутні рішення)

Обладнання, що використовуєтьс я для контрольних операцій

Журнали, картотеки, табло, графіки, персональні книжки виконавців тощо (ручні системи)

Автоматизований контроль виконання (ЕОМ, датчики, прилади тощо)

Комбіновані системи контролю (машиноручні)

Контроль буде найбільш об’єктивним та ефективним тоді, коли складено систему нормативів (стандартів) виконуваних робіт і кінцевих результатів (цілей). Насамперед мають розроблятися нормативи витрат грошей та часу, що доповнюються системою тих показників, які керівники підприємства (або стратегічної програми) вважають найважливішими для діяльності об’єктів контролю. Найчастіше нормативи (стандарти) розробляються за такими групами: цінові, доходні, програмні (технікоекономічні), фізичні (для виробів та технологічних процесів), поведінкові тощо. Нерідко нормативами (стандартами) є відповідні стратегічні цілі та планові параметри стратегій. У цих випадках встановлюються певні інтервальні значення для нормативів (min і max). Розрізняють так звані «контрольні точки», тобто такі значення нормативів (стандартів), які виходять за межі інтервалів і мають привернути увагу керівників, змусити їх розробляти коригуючі дії (чи змінювати нормативи). Стандарти чи нормативи — це в основному кількісні характеристики процесу чи явища у вигляді показників. Вибір відповідних чинників — найскладніша за змістом робота, тому що треба передбачити надходження необхідної інформації для їхнього розрахунку.

Для контролю витрат використовуються діючі та розроблені спеціально для контролю за стратегічними програмами звіти:

про фактичні витрати грошових ресурсів порівняно з планом (нормативом, стандартом);

про фактичне використання трудових і матеріальнотехнічних ресурсів (порівняно з нормативами та стандартами);

про коригування витрат щодо окремих завдань і напрямків програми;

про витрати на виконання робіт у всіх співвиконавців завдань програми тощо.

Найскладнішими для контролю є технікоекономічні параметри нової продукції та систем, що створюються; це зумовлено тим, що, як правило, в межах стратегічних програм і планів створюються унікальні об’єкти, характеристики яких дуже важко визначити. Водночас саме це є найнеобхіднішим для забезпечення майбутньої конкурентоспроможності підприємства.

Дуже важливим є організаційний аспект контролю, що пов’язано з проблемами координації та встановлення порядку внесення необхідних змін у процесі виконання запланованих робіт. З огляду на це треба вжити заходів щодо координації контрольної діяльності різних контролюючих органів. Доцільно розробити систему, що передбачає:

поперше, концентрацію матеріалів минулих перевірок та ревізій у якомунебудь органі управління (залежно від специфіки діяльності підприємства та організації робіт за стратегічними планами і програмами), щоб не витрачати час на повторне отримання цієї інформації під час наступних перевірок. Така централізована система скорочує час керівників і спеціалістів підприємства на пошуки інформації про події та явища, які відбулися на підприємстві: система є інформаційною базою для прийняття не лише поточних, а й стратегічних рішень;

подруге, розподіл завдань щодо контролю та координації, розробка відповідного порядку і процедур контролю. Це дає змогу розробити спеціальні організаційні плани й графіки1, способи та порядок отримання інформації, а також її використання при аналізі та підготовці рішень;

потретє, розробку методів і послідовності коригування стратегічних планів і програм з урахуванням поточного стану робіт. Треба зазначити, що це не означає орієнтацію на «звичний радянський підхід», коли плани коригувались «під фактичне виконання» без аналізу того, як це вплинуло на досягнення визначеної мети. Зміни у стратегічних планах і програмах або в разі потреби перехід до нових стратегій, мають відбуватися лише тоді, коли зміни (і пов’язані з ними витрати) можна компенсувати за рахунок тих ефектів (за термінами й витратами), які можливо отримати в умовах реалізації нових за змістом окремих заходів або нових програм і планів.

Централізований контроль за ходом виконання стратегічних планів та програм здійснюють координуючі чи спеціально створені органи управління окремими програмами.

Якщо керівництво підприємства створило Раду та робочу групу з розробки та виконання стратегічної програми, то контроль покладається на них. Як правило, контроль здійснюється таким чином:

перевірка доведення завдань програми (через поточні та організаційні плани, графіки, накази тощо) до виконавців і включення заходів, запланованих на поточний рік, до відповідних поточних планів усього підприємства, окремих підрозділів та індивідуальних виконавців;

разові, вибіркові перевірки (інспекція) діяльності виконавців відповідно до плану (або іноді — раптово) за спеціальним переліком питань (див. — «Опитувальний лист»);

перевірка звітів виконавців про хід реалізації завдань;

контроль ефективності виконаних заходів і робіт;

заслуховування на засіданнях керівних органів програм інформації про виконання найважливіших робіт та етапів, а також окремих виконавців завдань, що не відповідають встановленим параметрам.

Систематичний та дієвий контроль може забезпечуватися лише в плановому режимі. План заходів щодо контролю має містити графіки заслуховування окремих виконавців, результати вибіркових перевірок, звіти тощо (рис. 5.32).

Стратегічні програми виконуються в певній послідовності та з встановленою періодичністю. Ці процедури зумовлюють порядок звітності та подання інформації про хід робіт, засоби аналізу, прийняття коригуючих рішень, доведення результатів контролю та аналі зу до виконавців (див. рис. 5.32).

Рис. 5.32

ОПИТУВАЛЬНИЙ ЛИСТ

перевірки стану справ за програмою ________________________

(назва стратегічної програми)

1. Хто затвердив виконавця (фахівця чи окремого підрозділу) програмного заходу (номер документа, яке завдання, дата)?

2. Чи забезпечені виконавці необхідними плановими та методичними матеріалами з тих питань і заходів, що їм доручаються відповідно до програми (тобто чи знають про доручення та чи готові до роботи)?

3. Коли були доведені завдання до виконавців. Чи був проведений інструктаж щодо змісту роботи (коли, ким, оцінка результатів)?

4. Наявність необхідних ресурсів для виконання завдань за програмою (якщо немає, то чому?).

5. Як пов’язана доручена виконавцеві робота з іншими видами його діяльності. Чи є план (графік) роботи у виконавця?

6. Чи розуміє виконавець зміст кількісних та якісних показників, за якими оцінюватиметься його робота?

7. Як і з якими співвиконавцями відбувається взаємодія відповідно до виконаних робіт?

8. Як і в який спосіб виконавці та співвиконавці здійснюють само та взаємоконтроль робіт?

9. Як співвідносяться фактичні результати із запланованими, чи не виходять вони за межі допустимих відхилень, чи надаються своєчасно звіти?

10. Які проблеми виникають під час виконання робіт за програмою та як їх можна розв’язати (з погляду виконавця)?

11. Чи потрібно вводити до програми додаткові заходи, які саме?

12. Чи варто виключити з програми деякі заходи, як це вплине на загальні результати?

13. Яка потрібна допомога під час виконання програмних робіт?

14. Які плановоаналітичні графічні методи рекомендовані для організації роботи виконавців, як вони оцінюються з точки зору ефективності?

15. Як оцінюють виконавці систему заохочення (стимулювання) робіт за стратегічною програмою, в якій вони беруть участь?

Організаційні графіки та інші графічні методи дають змогу наочно відобразити досягнутий рівень результатів (проміжних і кінцевих).

За допомогою таких графіків (див. рис. 5.32) здійснюється взаємодія та розподіляється завдання і відповідальність між органами керівництва програмою та виконавцями.

Використанням організаційного графіка можна відпрацювати систему звітів, яка має складатися з форм документів та інструкцій для їх оформлення, а також інформаційних каналів їх руху. Суворий та регулярний порядок звітності дисциплінує виконавців програми, привчає їх до постійного контролю власної роботи та фахівців, з якими вони пов’язані у виконанні програмних завдань. Окремо слід наголосити на періодичності звітності. Досвід показує, що така періодичність залежить від змісту роботи та кваліфікації виконавців. У табл. 5.10, 5.11 наведено приклади звіту та зведення про хід робіт за програмою. Такі документи, як організаційний графік, форми оперативної звітності, допомагають контролювати хід робіт, координувати діяльність усіх керівників і виконавців стратегічних програм і планів. Організаційний графік дає змогу ретельно готувати рішення та приймати їх. Він не зменшує завантаження керівників, але робить їхню діяльність більш цілеспрямованою, ритмічною та ефективною. На основі звітності складаються графіки, де можна порівнювати планові й фактичні параметри виконуваних робіт (насамперед відхилення в затратах грошей та часу).

Таблиця 5.10

ПРИКЛАД ЗАПОВНЕННЯ ЗВЕДЕННЯ ПРО ХІД РОБІТ ЗІ СТРАТЕГІЧНОЇ ПРОГРАМИ _______________________________________

Керівник програми _______ « » 19 __ р.

ПІБ

Зведення про хід роботи зі стратегічної програми станом на _________

п/п

Підрозділ, від­повідальний виконавець, шифр роботи

Питання, що потребують вирішення

Термін за пла­ном

Термін, встановлений виконавцем, і причини його змін

Запропоно­ване рішення

1

Відділ організаційного ана­лізу І. І. Іваненко 12509 – 12510

Розробка та затвердження організацій­ної структури

30.04.94

15.11.94 — введення додаткового під­розділу (гру­пи) для розробки нового дизайну продукції СГЦ – 4

Погодитись. Кінцевий термін такий самий

2

Відділ організаційного аналізу І. І. Іва­ненко 12512 – 12590

Розробка положення про службу маркетингу

СГЦ – 4

Нова, додаткова робота для відділу органі­заційного ана­лізу, не передбачена графі­ком. Термін 15.04.94 — 30.11.94 не влаштовує

Залучити до розробки пред­ставників централізованої служби маркетингу. Забезпечити закінчення роботи до 15.10.94

Таблиця 5.11

ПРИКЛАД ЗАПОВНЕННЯ ЗВІТУ ПРО ХІД РОБІТ ІЗ СТРАТЕГІЧНОЇ ПРОГРАМИ

п/п

Керівник підрозділу (етапу, блоку завдань)

С. М. Зінченко

Звіт про хід роботи

Дата заповнення 15.08.9

Відповідальний

виконавець

І. І. Іваненко

Стор. 1, всього стор. — 1

Номер події1

Тривалість роботи2

Фактичні терміни

шифр змін2

Фактична тривалість

(дні)/тру­домісткість чол/год

Примітка

Номер документа

початкової

кінцевої

мінімальна

макси­мальна

початок

роботи

закінчення роботи

1

12502

12503

15

20

30.08.94

2

12506

12507

10.07.94

30/165

Службова записка

А – 134

3

12509

12510

20

22

10.07.94

30

4

12512

12514

35

40

30

5

12512

12590

25

30

40

6

12513

12517

50

7

12518

12520

10

15

30.07.83

60

Результати перевірки

Примітки: 1. Згідно з графіком; 2. При використанні АВК — згідно з встановленою класифікацією

Кожен керівник має знати відповідь на таке запитання: «Коли починати контроль?» Як правило, контрольні елементи — це частина будьякої діяльності, тому він супроводжує кожну управлінську операцію з прийняття та виконання рішень, у тому числі стратегічних. Ця контрольна діяльність з моменту початку перших робіт з управління потребує витрат часу, праці, грошей і сприяє своєчасному та якісному виконанню робіт.

Оскільки контрольні елементи входять до будьякої діяльності, контроль не є функцією лише менеджера — «професійного контролера». Кожний управлінський працівник здійснює контроль як частину своїх посадових обов’язків, навіть якщо це спеціально йому і не доручалося окремим розпорядженням. Якщо розуміти мету контрольної діяльності як сприяння досягненню цілей і запобіганню кризових явищ, то можна стверджувати, що контроль потребує залучення висококваліфікованих працівників різного фаху. Стратегічний контроль, крім того, передбачає необхідність прийняття коригуючих рішень, що містять певну частку ризику, тому до цієї діяльності треба залучати фахівців з підприємницьким складом розуму.

Керівникам кожного підприємства доводиться вирішувати складне завдання: як організувати виконання стратегічних програм і не придушити бюрократичними планами та процедурами творчу діяльність, спрямовану на досягнення стратегічних цілей. Досвід успішних підприємств орієнтує на розвиток неформальних методів керівництва та контролю, а також на створення «вільних» груп консультантівекспертів, в яких бюрократії немає і які можуть вільно вирішувати стратегічні завдання.

Контроль відповідатиме своєму призначенню, якщо керівники будуть виконувати в процесі його організації такі нескладні поради:

1. Визначте об’єкт контролю (робота, виконавець, процес тощо).

2. Розробіть вимоги до параметрів об’єкта контролю (планові показники, нормативи, стандарти).

3. Визначте основні види контролю (вхідний, поточний чи заключний), його форми і «відповідальних» (самоконтроль, взаємоконтроль, за допомогою спеціальних контролерів, централізований чи децентралізований) та методи.

4. Розробіть систему контролю, що виходить за межі суто поточних чи результируючих кількісних параметрів, з метою забезпечення посадових осіб і виконавців інформацією для виявлення причин успіху/невдачі виконуваних робіт.

5. Розробіть планиграфіки (в зручній для конкретного підприємства формі) виконання контрольних заходів.

6. Перевірте надійність функціонування «зворотного зв’язку» між органами керівництва та об’єктами контролю щодо своєчасності, надійності та змісту отриманої контрольної інформації.

7. Забезпечте аналіз отриманої інформації й розробку своєчасних коригуючих заходів.

Питання для самоперевірки

1. У чому сутність взаємодії «стратегія — структура»? Який порядок забезпечення виконання стратегій, «яких саме — в стратегічному наборі» на ваш погляд, найбільш прийнятний та чому?

2. Охарактеризуйте можливий спектр варіантів організаційних рішень при різних стратегіях. Як впливає інерційність організації на встановлення стратегій певного типу?

3. Сутність концепції «організаційного розвитку» та її використання в стратегічному управлінні при побудові організаційного механізму реалізації стратегічних планів і програм.

4. Що необхідно для забезпечення ефективного функц іонування стратегічних ОСУ? Охарактеризуйте ОСУ, які сприяють впровадженню стратегічного управління. Що організаційно стримує впровадження стратегічного управління на підприємствах України?

5. Наведіть органіграму «двоїстої структури» управління. Які з її ланок мають найбільший вплив на процес прийняття стратегічних рішень? Обгрунтуйте відповідь.

6. Сутність процесу фінансовоекономічного забезпечення та обгрунтування стратегічних планів і програм.

7. Яку відповідальність несе керівник СГЦ у процесі розробки стратегій? Які переваги та недоліки мають різні види інтегральної інтеграції? Чому процес вертикальної інтеграції перебуває під контролем антимонопольного комітету?

8. Як можна досягти синергійного ефекту на підприємстві, що має автономні організаційні формування (СГЦ, «центри прибутків», «внутрішні венчури» і т.ін.)?

9. Поясніть природу суперечностей між змістом і вимогами ресурсних та продуктових стратегій і фінансових та назвіть методи їх усунення.

10. У чому сутність і механізм формування «організаційної культури» як об’єкта стратегічного управління?

11. Переваги і недоліки різних варіантів проведення змін в організації.

12. Назвіть причини та форми «опору змінам» в організації. Які ви знаєте методи управління змінами і в чому сутність «управління опором»? Які заходи можна запропонувати щодо уникнення опору в організації?

13. Охарактеризуйте різні системи мотивації, методи і послідовність формування «стратегічної поведінки». Що можна вважати головними мотиваторами та регуляторами мотивації на українських підприємствах?

14. Якими основними навичками має володіти менеджер, щоб ефективно працювати в організації, де застосовується стратегічне управління?

15. Які основні напрямки соціальнопсихологічного супроводження процесу впровадження змін необхідно застосовувати на українських підприємствах?

16. У чому особливості стратегічної інформації? Назвіть джерела та методи отримання стратегічної інформації.

17. Охарактеризуйте специфічні риси інформаційної системи стратегічного управління. Наведіть відповідні приклади.

18. Визначте сутність та етапи стратегічного контролю. Які форми та методи застосовуються в системі стратегічного обліку та контролю?

19. У чому полягає відмінність між організаційним і стратегічним контролем?

20. Яке місце займає контролінг у системі стратегічного управління?

21. Які ви знаєте показники, що застосовуються в системі стратегічного обліку, контролю та аналізу?

22. Які зміни треба здійснити в інформаційній системі конкретного українського підприємства, щоб її можна було застосувати в стратегічному управлінні?

23. Яких заходів можна вжити для підвищення ефективності інформаційноаналітичного супроводження стратегічного управління? Наведіть приклади, що розкривають переваги чи недоліки різних систем інформаційноаналітичного супроводження стратегічного управління?



 
Главная
Бухгалтерский учет, аудит
Экономика
История
Культурология
Маркетинг
Менеджмент
Налоги
Политэкономия
Право
Страхование
Финансы
Прочие дисциплины
Карта сайта
Образовательный портал
Правила користування
Продажа баннеров УБС