Главная  - Менеджмент  - Книги  - Менеджмент у державних організаціях - Цуруль О. А.
Менеджмент у державних організаціях - Цуруль О. А.
<< Содержание < Предыдущая Следующая >

Тема 5. УПРАВЛІННЯ ЛЮДСЬКИМИ РЕСУРСАМИ В ДЕРЖАВНІЙ ОРГАНІЗАЦІЇ

5.1. Суть і зміст управління людськими ресурсами

Для досягнення цілей, які стоять перед організацією, використовують ресурси. Ресурси традиційно підрозділяються на три основні групи: натуральні, або природні, матеріальні та людські. Управління ресурсами лежить в основі управління організацією.

Управління людьми являє собою компонент управління будь-якої організації нарівні з управлінням матеріальними і природними ресурсами. Але за своїми характеристиками люди суттєво відрізняються від інших використовуваних ресурсів і, відповідно, потребують особливих методів управління.

По-перше, люди наділені інтелектом, їхня реакція на зовнішній вплив (управління) — емоційно-усвідомлена, а не механічна, а значить, процес взаємодії між організацією і співробітником є обабічним.

По-друге, люди здатні до постійного вдосконалення і розвитку. В ранній період свого життя дитина вчиться ходити, говорити, читати, писати, спілкуватись з комп’ютером. Приходячи на роботу, людина здобуває професійні навички, які вдосконалюються протягом всієї її кар’єри. В умовах сучасного науково-технічного прогресу, коли технології, а разом з ними і професійні навички застарівають протягом кількох років, здатність співробіт­ників до постійного вдосконалення і розвитку є найбільш важливим джерелом підвищення ефективності діяльності будь-якої організації.

По-третє, трудове життя людини продовжується в сучасному суспільстві 30—50 років, відповідно, відносини людини і організації можуть мати довгостроковий характер.

По-четверте, на відміну від матеріальних і природних ресурсів, люди приходять (в більшості випадків) в організацію свідомо, з визначеними цілями і чекають від організації допомоги (надання можливостей) в реалізації цих цілей. Задоволеність спів­робітника взаємодією з організацією є такою саме необхідною умовою продовження цієї взаємодії, як і задоволеність організації.

Остання, але не менш важлива особливість людських ресурсів у тому, що кожна людина унікальна, оскільки не буває двох абсолютно однакових людей. Відповідно, реакція членів організації на один і той же метод управління може бути зовсім різною.

В силу описаної вище специфіки управління людськими ресурсами є особливим видом діяльності, вимагає виконання спеціальних функцій і наявності особливих якостей у тих людей, які займаються цією діяльністю. Управління людьми вимагає творчого (а не механічного) підходу, індивідуалізації і врахування дов­гострокової перспективи при прийнятті всіх рішень.

Суть управління людськими ресурсами полягає у ставленні до людей як до конкурентної цінності, яку слід спрямовувати, мотивувати, розміщувати й розвивати разом з іншими ресурсами з метою безпосереднього сприяння досягненню стратегічної мети. Це визначення вдало відтворює істотність зв’язку між управлінням людськими ресурсами й цілями організації. Людські ресурси слід використовувати для задоволення потреби здійснення організацією свого призначення, а не просто заповнення вакансії.

Важливим моментом проведення кадрової політики при прий­нятті спеціаліста на службу є наявність відповідної до його здібностей, кваліфікації, досвіду вакантної посади, при цьому обо­в’язковим є дійсна затребуваність підприємства у даному спеціалісті, інакше його наявність в структурі є змарнованим капіталом не лише для організації, але й для індивіда, чиї здібності та обдарування не використовуються в повній мірі.

Найбільш вдало можна охарактеризувати інструментарій управ­ління людськими ресурсами, порівнявши методи управління з економіками, де відбувається перехід від державної командної системи до системи ринкової економіки.

Заснованих за соціалістичним принципом ієрархічних, цент­ралізованих організацій і досі багато, і їм властиві характерні особливості традиційного авторитаризму: покірливість волі керів­ництва та слухняність, яка побудована на страхові перед владою, яку має керівник, а не на повазі до керівника як спеціаліста високого ґатунку; брак довіри до сторонніх, увага до службового та соціального становища і віра в могутню морально-правову систему. Централізований контроль і досі поширений у великих та малих організаціях, що має прикрі наслідки для практики УЛР. Серед східноєвропейських керівників і досі поширена позиція уникнення ризику.

Коли б використовували практичні методи УЛР, розроблені на Заході, які базуються на системі самооцінки, мотивації, матеріаль­ного та морального заохочення, то першочерговою стала б потреба у докорінній зміні існуючої системи управління людськими ресурсами.

Системи управління, які існують у нас в Україні сьогодні, мають змінитися, звільнивши місце для гнучкішої, більш пристосованої системи УЛР. Колишня соціалістична система УЛР характеризувалася такими рисами:

  • вертикальна система управління, де накази спускалися згори;
  • централізована комплектація кадрами через відділ кадрів організації;
  • кадрове планування згідно з нав’язаними планами виробництва.

Ця система має поступитися місцем зовсім новій системі, яка б мала такі риси:

  • горизонтальна система управління, де спілкування і координація відбуваються безпосередньо по горизонталі організаційної структури;
  • делегування кадрової функції діючим організаціям при збереженні контролю з боку центрального відділу кадрів;
  • введення функцій планування людських ресурсів у загальний план та цілі організації.

Ці зміни в УЛР приведуть до застосування нових методів відбору, мотивації, просування по службі та підготовки працівників як державних, так і приватних підприємств та організацій. Сприйняття цих нових кадрових методів ґрунтується на фундаментальній зміні оцінок, ставлення, поглядів окремого працівника та робітника; це нова культура управління людськими ресурсами. Найімовірніше, в майбутньому відбудеться певне злиття культурних цінностей та відносин східної та західної культур, але цілковита асиміляція малоймовірна, оскільки культури мають крім управлінських оцінок і інші характерні особливості. Наведений далі перелік висвітлює деякі цінності, які сприймаються в силу обміну традиціями між Сходом і Заходом по мірі того, як буде впроваджуватись і узвичаюватися нова практика УЛР:

  • Схід: рівність важливіша ніж багатство; акцент робиться на єдності з колективом — людина є істотою колективною; важливі протокол, службове та соціальне становище; мудрість у тому, щоб уникнути особистого конфлікту.
  • Захід: багатство важливіше ніж рівність; наголос робиться на індивідуалізмі — людина є істотою індивідуальною; дисципліна на службі передусім; освіта сприяє престижу, особистому розвиткові; важливі невимушеність та компетентність; занепад моралі та ієрархічної культури; конфлікт є джерелом творчої енергії, якою слід управляти.

Наслідки соціалістичної практики УЛР:

— Відсутність сенсу покращання індивідуальних чи групових показників: оскільки виконання плану було головним мотивом, то плани часто виконувалися шляхом фальсифікації даних про випуск продукції; не було критеріїв, за якими можна було виміряти ефективність чи продуктивність діяльності; ці показники не були затребуваними в соціалістичній практиці УЛР.

— Компенсаційна система спирається на компроміси та переговори між керівником і робітником. Премії були суттєвою часткою отримуваної працівником заробітної плати, але в умовах соціалістичної системи вони стали причиною постійних конфлікт­них ситуацій. Ситуація описана Пірсом (Угорщина): «Традиційна угорська управлінська мудрість твердить, що робітники отримують плату за те, що вони просто ходять на роботу, а якщо їх керів­ник хоче, щоб вони щось зробили, то йому доведеться платити за це». Премії не були стимулом до виконання понаднормової роботи, їх призначенням було примусити робітників виконувати їх звичайну роботу. В таких умовах будь-який вид системи винагороди чи стимулювання став би жертвою спотвореного розуміння її призначення.

— Просування по службі завдяки протекціям, що зводило нанівець всі спроби мотивування працівників щодо зростання кваліфікації, освіченості тощо. Найм на роботу, просування по служ­бі ґрунтувався на особистих зв’язках, а не на дійсних академічних та технічних показниках знань та здібностях конкретно взятої особи.

— Відсутність чітко визначеного рівня особистої та групової відповідальності, відсутність готовності прийняття відповідального рішення, тому що особиста відповідальність означає ризик, можливий негативний результат, що стало б перепоною на шляху здобуття кар’єри. Підхід найменшого ризику полягає в тому, щоб не ухвалювати рішення, а очікувати на детальні розпорядження і лише після їх отримання виконувати первинне завдання.

На сьогоднішній день почали відбуватися зміни в системі УЛР. Все більше з’являється підприємств, які застосовують елементи західної системи, що значно оздоровлює атмосферу в трудових колективах. На жаль, такі потуги сьогодні все більше застосовуються лише в комерційних, приватних підприємствах та організаціях, тоді як державні установи та організації здебільшого мають стару вертикальну командну систему.

УЛР складається з багатьох етапів. Головними етапами чи функціями можна визначити такі:

  • планування людських ресурсів;
  • набір кандидатів та відбір кандидатів;
  • призначення на посаду та орієнтація;
  • навчання і розвиток;
  • оцінка показників діяльності.


 
Главная
Бухгалтерский учет, аудит
Экономика
История
Культурология
Маркетинг
Менеджмент
Налоги
Политэкономия
Право
Страхование
Финансы
Прочие дисциплины
Карта сайта
Правила користування
Продажа баннеров УБС