Главная  - Менеджмент  - Книги  - Менеджмент у державних організаціях - Цуруль О. А.
Менеджмент у державних організаціях - Цуруль О. А.
<< Содержание < Предыдущая Следующая >

Тема 5. УПРАВЛІННЯ ЛЮДСЬКИМИ РЕСУРСАМИ В ДЕРЖАВНІЙ ОРГАНІЗАЦІЇ

5.1. Суть і зміст управління людськими ресурсами

Для досягнення цілей, які стоять перед організацією, використовують ресурси. Ресурси традиційно підрозділяються на три основні групи: натуральні, або природні, матеріальні та людські. Управління ресурсами лежить в основі управління організацією.

Управління людьми являє собою компонент управління будь-якої організації нарівні з управлінням матеріальними і природними ресурсами. Але за своїми характеристиками люди суттєво відрізняються від інших використовуваних ресурсів і, відповідно, потребують особливих методів управління.

По-перше, люди наділені інтелектом, їхня реакція на зовнішній вплив (управління) — емоційно-усвідомлена, а не механічна, а значить, процес взаємодії між організацією і співробітником є обабічним.

По-друге, люди здатні до постійного вдосконалення і розвитку. В ранній період свого життя дитина вчиться ходити, говорити, читати, писати, спілкуватись з комп’ютером. Приходячи на роботу, людина здобуває професійні навички, які вдосконалюються протягом всієї її кар’єри. В умовах сучасного науково-технічного прогресу, коли технології, а разом з ними і професійні навички застарівають протягом кількох років, здатність співробіт­ників до постійного вдосконалення і розвитку є найбільш важливим джерелом підвищення ефективності діяльності будь-якої організації.

По-третє, трудове життя людини продовжується в сучасному суспільстві 30—50 років, відповідно, відносини людини і організації можуть мати довгостроковий характер.

По-четверте, на відміну від матеріальних і природних ресурсів, люди приходять (в більшості випадків) в організацію свідомо, з визначеними цілями і чекають від організації допомоги (надання можливостей) в реалізації цих цілей. Задоволеність спів­робітника взаємодією з організацією є такою саме необхідною умовою продовження цієї взаємодії, як і задоволеність організації.

Остання, але не менш важлива особливість людських ресурсів у тому, що кожна людина унікальна, оскільки не буває двох абсолютно однакових людей. Відповідно, реакція членів організації на один і той же метод управління може бути зовсім різною.

В силу описаної вище специфіки управління людськими ресурсами є особливим видом діяльності, вимагає виконання спеціальних функцій і наявності особливих якостей у тих людей, які займаються цією діяльністю. Управління людьми вимагає творчого (а не механічного) підходу, індивідуалізації і врахування дов­гострокової перспективи при прийнятті всіх рішень.

Суть управління людськими ресурсами полягає у ставленні до людей як до конкурентної цінності, яку слід спрямовувати, мотивувати, розміщувати й розвивати разом з іншими ресурсами з метою безпосереднього сприяння досягненню стратегічної мети. Це визначення вдало відтворює істотність зв’язку між управлінням людськими ресурсами й цілями організації. Людські ресурси слід використовувати для задоволення потреби здійснення організацією свого призначення, а не просто заповнення вакансії.

Важливим моментом проведення кадрової політики при прий­нятті спеціаліста на службу є наявність відповідної до його здібностей, кваліфікації, досвіду вакантної посади, при цьому обо­в’язковим є дійсна затребуваність підприємства у даному спеціалісті, інакше його наявність в структурі є змарнованим капіталом не лише для організації, але й для індивіда, чиї здібності та обдарування не використовуються в повній мірі.

Найбільш вдало можна охарактеризувати інструментарій управ­ління людськими ресурсами, порівнявши методи управління з економіками, де відбувається перехід від державної командної системи до системи ринкової економіки.

Заснованих за соціалістичним принципом ієрархічних, цент­ралізованих організацій і досі багато, і їм властиві характерні особливості традиційного авторитаризму: покірливість волі керів­ництва та слухняність, яка побудована на страхові перед владою, яку має керівник, а не на повазі до керівника як спеціаліста високого ґатунку; брак довіри до сторонніх, увага до службового та соціального становища і віра в могутню морально-правову систему. Централізований контроль і досі поширений у великих та малих організаціях, що має прикрі наслідки для практики УЛР. Серед східноєвропейських керівників і досі поширена позиція уникнення ризику.

Коли б використовували практичні методи УЛР, розроблені на Заході, які базуються на системі самооцінки, мотивації, матеріаль­ного та морального заохочення, то першочерговою стала б потреба у докорінній зміні існуючої системи управління людськими ресурсами.

Системи управління, які існують у нас в Україні сьогодні, мають змінитися, звільнивши місце для гнучкішої, більш пристосованої системи УЛР. Колишня соціалістична система УЛР характеризувалася такими рисами:

  • вертикальна система управління, де накази спускалися згори;
  • централізована комплектація кадрами через відділ кадрів організації;
  • кадрове планування згідно з нав’язаними планами виробництва.

Ця система має поступитися місцем зовсім новій системі, яка б мала такі риси:

  • горизонтальна система управління, де спілкування і координація відбуваються безпосередньо по горизонталі організаційної структури;
  • делегування кадрової функції діючим організаціям при збереженні контролю з боку центрального відділу кадрів;
  • введення функцій планування людських ресурсів у загальний план та цілі організації.

Ці зміни в УЛР приведуть до застосування нових методів відбору, мотивації, просування по службі та підготовки працівників як державних, так і приватних підприємств та організацій. Сприйняття цих нових кадрових методів ґрунтується на фундаментальній зміні оцінок, ставлення, поглядів окремого працівника та робітника; це нова культура управління людськими ресурсами. Найімовірніше, в майбутньому відбудеться певне злиття культурних цінностей та відносин східної та західної культур, але цілковита асиміляція малоймовірна, оскільки культури мають крім управлінських оцінок і інші характерні особливості. Наведений далі перелік висвітлює деякі цінності, які сприймаються в силу обміну традиціями між Сходом і Заходом по мірі того, як буде впроваджуватись і узвичаюватися нова практика УЛР:

  • Схід: рівність важливіша ніж багатство; акцент робиться на єдності з колективом — людина є істотою колективною; важливі протокол, службове та соціальне становище; мудрість у тому, щоб уникнути особистого конфлікту.
  • Захід: багатство важливіше ніж рівність; наголос робиться на індивідуалізмі — людина є істотою індивідуальною; дисципліна на службі передусім; освіта сприяє престижу, особистому розвиткові; важливі невимушеність та компетентність; занепад моралі та ієрархічної культури; конфлікт є джерелом творчої енергії, якою слід управляти.

Наслідки соціалістичної практики УЛР:

— Відсутність сенсу покращання індивідуальних чи групових показників: оскільки виконання плану було головним мотивом, то плани часто виконувалися шляхом фальсифікації даних про випуск продукції; не було критеріїв, за якими можна було виміряти ефективність чи продуктивність діяльності; ці показники не були затребуваними в соціалістичній практиці УЛР.

— Компенсаційна система спирається на компроміси та переговори між керівником і робітником. Премії були суттєвою часткою отримуваної працівником заробітної плати, але в умовах соціалістичної системи вони стали причиною постійних конфлікт­них ситуацій. Ситуація описана Пірсом (Угорщина): «Традиційна угорська управлінська мудрість твердить, що робітники отримують плату за те, що вони просто ходять на роботу, а якщо їх керів­ник хоче, щоб вони щось зробили, то йому доведеться платити за це». Премії не були стимулом до виконання понаднормової роботи, їх призначенням було примусити робітників виконувати їх звичайну роботу. В таких умовах будь-який вид системи винагороди чи стимулювання став би жертвою спотвореного розуміння її призначення.

— Просування по службі завдяки протекціям, що зводило нанівець всі спроби мотивування працівників щодо зростання кваліфікації, освіченості тощо. Найм на роботу, просування по служ­бі ґрунтувався на особистих зв’язках, а не на дійсних академічних та технічних показниках знань та здібностях конкретно взятої особи.

— Відсутність чітко визначеного рівня особистої та групової відповідальності, відсутність готовності прийняття відповідального рішення, тому що особиста відповідальність означає ризик, можливий негативний результат, що стало б перепоною на шляху здобуття кар’єри. Підхід найменшого ризику полягає в тому, щоб не ухвалювати рішення, а очікувати на детальні розпорядження і лише після їх отримання виконувати первинне завдання.

На сьогоднішній день почали відбуватися зміни в системі УЛР. Все більше з’являється підприємств, які застосовують елементи західної системи, що значно оздоровлює атмосферу в трудових колективах. На жаль, такі потуги сьогодні все більше застосовуються лише в комерційних, приватних підприємствах та організаціях, тоді як державні установи та організації здебільшого мають стару вертикальну командну систему.

УЛР складається з багатьох етапів. Головними етапами чи функціями можна визначити такі:

  • планування людських ресурсів;
  • набір кандидатів та відбір кандидатів;
  • призначення на посаду та орієнтація;
  • навчання і розвиток;
  • оцінка показників діяльності.


 
Главная
Бухгалтерский учет, аудит
Экономика
История
Культурология
Маркетинг
Менеджмент
Налоги
Политэкономия
Право
Страхование
Финансы
Прочие дисциплины
Карта сайта
Учебные материалы для студентов онлайн
Правила користування
Продажа баннеров УБС