Главная  - Менеджмент  - Книги  - Менеджмент у державних організаціях - Цуруль О. А.
Менеджмент у державних організаціях - Цуруль О. А.
<< Содержание < Предыдущая Следующая >

 

5.4. Призначення на посаду, орієнтація,підготовка, розвиток і оцінка показників діяльності

5.4.1. Призначення на посаду і орієнтація

Після того як особу прийняли на роботу, важливо, щоб нового працівника оперативно ввели в курс справ, щоб у нього досить швидко налагодилися виробничі відносини з членами колективу.

Спочатку це інформативний процес з метою пристосування нового працівника до ролі та перспектив індивіда в колективі. Досить часто сьогодні роботодавці застосовують такий метод входження в роль посадової особи, як випробувальний термін. Випробувальний термін, з одного боку, є фактором, що змушує нового працівника відчувати надлишкову нервовість, а з іншого — ставить нового працівника в умови, коли він має в найкоротший термін освоїтися в колективі і здобути в ньому певне заслужене визнання колег. Слід відмітити, що в процесі акліматизації нової людини в колективі велику роль відіграє позиція вищого керівництва. Працівника вводять в курс справ через орієнтаційну сесію. Її проводять співробітники відділу кадрів: новому працівникові повідомляють інформацію про умови роботи, організацію та її цілі, а також про історію організації й докладну інформацію про політику щодо пільг та компенсацій працівникам. З цього вступного курсу починається розуміння культури та клімату організації новим працівником.

Дві найважливіші детермінанти того, наскільки добре працюватиме новий співробітник, — це перше завдання та стосунки зі своїм керівником. Дослідження показують надзвичайну важливість цих чинників для кар’єри. Є тісний зв’язок між першим завданням, вимогами в організації та перебігом кар’єри.

Ще один чинник, який впливає на працівників, це спеціальна підготовка, терпимість та прозорливість, які мають бути у керівників нових працівників, тому що нові працівники, як правило, роблять більше помилок, ніж у середньому, тому надмірна увага керівника може призвести до зниження ентузіазму до роботи та зменшення рівня його впевненості у власних силах та здібностях.

Нові працівники стикаються з важкими ситуаціями, коли вони намагаються вивчити свої обов’язки та ситуацію. Едгар Шайн охарактеризував цей процес як організаційну соціалізацію. Він пише: «Організаційна соціалізація — це процес «вивчення мотузок», процес, коли тебе наставляють, навчають, процес, під час якого людина дізнається про те, що вона важить в організації чи в якомусь із її підрозділів».

Шайн охарактеризував елементи організаційної соціалізації як сприяння наведених нижче пунктів:

1. Основні цілі організації.

2. Засоби, яким віддається перевага в досягненні цих цілей.

3. Основні обов’язки членів організації та їх роль у ній.

4. Моделі поведінки, потрібні для того, щоб тебе прийняли, і для ефективного виконання ролі.

5. Правила, які забезпечують індивідуальність та цілісність організації.

Цей процес організаційної соціалізації, який розпочинається із введення і орієнтації нового працівника, за Шайном, може мати наслідком три способи поведінки:

— особа може «збунтуватись» й не сприйняти цінності організації, як наслідок, така особа шукатиме іншу посаду поза організацією;

— особа може вписатись в організацію, схваливши і сприйняв­ши її цінності та поведінку, демонструючи при цьому лояльність та відданість організації; у цьому випадку особа намагатиметься робити кар’єру;

— особа стає творчим індивідуалістом, вона сприймає лише деякі важливі цінності й норми організації; творчі індивідуалісти конче потрібні для того, щоб змінювати та розвивати організацію, для появи нових ідей, методів, проблем, які стимулюють організацію. Як наслідок, організації мають створювати умови, в яких такі люди можуть працювати, і це є завданням вищого ке рівництва.

5.4.2. Підготовка і розвиток

Обидва слова означають методи, за допомогою яких працівники можуть здобути нові навички, працювати продуктивніше й досягти просування по службі чи успіху в кар’єрі. Відмінність полягає в тому, що:

  • підготовка означає процес навчання, по закінченні якого працівник буде готовий до роботи на даному місці;
  • розвиток означає підготовку працівника до майбутньої роботи або до роботи, яку вони одержать при змінах у кар’єрі.

В обох випадках підготовка для продуктивнішого використання працівників вимагає добре розробленої програми, що є ще однією функцією УЛР. Існують чотири методи, дотримуючись яких, керівники за допомогою відділу УЛР можуть визначити потреби у підготовці та розвитку персоналу:

1. Метод полягає у використанні системи оцінки показників діяльності для виміру рівня можливостей і визначення тих вад, які можна виправити за допомогою навчання; слід зауважити, що не всі проблеми, пов’язані з показниками діяльності, можна роз­в’язати за допомогою підготовки.

2. Метод полягає у розробці нових вимог до посади у зв’язку з виникненням нових особливостей у функціях того чи іншого працівника через застосування нових технологій чи методів організації роботи організації.

3. Метод аналізу організації з метою визначення конкретних ділянок, де існують проблеми продуктивності, моралі чи інші проблеми, які можна розв’язати за допомогою додаткової підготовки. Такий аналіз часто використовується для визначення потреб у вивченні нових методів управління. Звідси можна визначити потреби у підготовці відповідно до розвитку організації чи режиму її роботи.

4. Метод обстеження та ґрунтовних співбесід з персоналом організації, оскільки працівники орг анізації є найкращим джерелом інформації стосовно їх кваліфікації та професійних проблем.

Програми підготовки зручно розбити на категорії, означивши їх як такі, що виконуються на робочому місці, — дешевші, і такі, що виконуються з відривом від роботи (часто це курси підвищення кваліфікації), — дорожчі.

5.4.3. Оцінка показників діяльності

Однією з найважчих проблем системи УЛР є оцінка показників діяльності. Оцінювання показників діяльності характеризують як процес збирання та аналізу інформації про показники діяльності працівників протягом тривалого часу. Проте цей підхід рідко застосовують на практиці. У більшості випадків показники діяльності оцінюють раз на рік. Багато помилок при цьому пояснюється неспроможністю керівників використовувати її як інструмент управління.

Призначення оцінки показників такі:

1. Оцінювати показники діяльності на формальній, періодичній основі.

2. Сприяти загальному розумінню працівниками потреб, цілей та стандартів показників.

3. Забезпечувати зворотний зв’язок між керівником та підлеглим щодо того, наскільки добре виправдовуються сподівання.

4. Накреслювати лінії поведінки, дотримуючись яких, підлеглий може виправдати сподівання.

5. Допомагати керівникам збагнути почуття підлеглих щодо їхніх особистих цілей та розвитку.

6. Визначати цілі на майбутнє.

Існує два основних підходи до оцінки діяльності.

Перший — це неофіційна оцінка, яка робиться повсякденно, коли керівник хвалить чи критикує діяльність підлеглих.

Другий — це формальний рейтинг чи оцінка, яка дається письмово, обговорюється з підлеглим, розглядається вищим ке-

рівництвом і підшивається до особистої справи працівника.

Система оцінки показників діяльності спирається на визначення чинників, які на них впливають, і на критерій успішної діяльності. Так, наприклад, до чинників можна віднести вчасний прихід на роботу, відсутність запізнень тощо. Критерій повинен охоплювати специфічні аспекти роботи, і шкала оцінки повинна застосуватися до кожного з критеріїв.

У процесі оцінки показників існують істотні вади, але від цієї системи не слід відмовлятися. В системі державної служби необхідною є система оцінки показників діяльності працівника. Вади певною мірою можна подолати, розробивши їх за відповідністю на такі, що піддаються виміру, компоненти посади, і використовуючи такі методи, як управління за допомогою цілей (УЦ). Крім того, кращі наслідки давали методи оцінки за участю працівника, коли той міг разом із керівником визначити критерій показника. Оцінку діяльності можна поліпшити ще, якщо провадити її регулярніше й на постійній основі, а не раз на рік. Цей процес має бути більш рутинним і становити частину повсякденних обов’язків керівника. При правильному використанні оцінка показників може бути корисною.



 
Главная
Бухгалтерский учет, аудит
Экономика
История
Культурология
Маркетинг
Менеджмент
Налоги
Политэкономия
Право
Страхование
Финансы
Прочие дисциплины
Карта сайта
Образовательный портал
Правила користування
Продажа баннеров УБС